Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Множество людей верит в то, что способность определить, подходит ли данный человек для данной работы, является искусством – результатом действия инстинкта, интуиции, чувства. То есть чего-то такого, что нельзя объяснить словами. Это якобы талант, которым обладают очень немногие люди, а остальные вынуждены оставаться ни с чем. Интересно, что люди, у которых нет очевидных причин верить в то, что они таким инстинктом обладают, тем не менее верят в это. Они уверенно считают себя интуитивными экспертами в области принятия HR-решений. Я помню результаты одного опроса, который показал, что 65 % всех водителей в США считают, что их навыки вождения намного превосходят средний уровень{13}. Еще интереснее результаты другого исследования, в ходе которого опрашивались сотни инженеров в двух высокотехнологичных компаниях. Как оказалось, 32 % в одной и 42 % инженеров в другой компании считали, что они составляют лучшие 5 %{14}! Этот эффект известен как «оптимистическое предубеждение».

Кроме того, что это невозможно с точки зрения арифметики, существуют еще три причины, по которым подобная логика дискредитирует себя. Во-первых, она подразумевает, что мы умеем правильно оценивать. Мы этого не умеем. (Например, вера людей в то, что они умеют распознавать ложь, коррелирует с их реальными способностями только на уровне 0,04{15}.) Во-вторых, она подразумевает, что мы можем полагаться на инстинкты. Это не так. И в-третьих, она подразумевает, что нам не надо работать над данным вопросом, потому что у нас либо есть способности, либо их нет. В действительности же работать над этим надо.

Давайте разберемся в этом подробнее.

Удивительные эксперты!

«Но разве нет на самом деле таких экспертов, которые умеют принимать выдающиеся решения о людях?» – подумаете вы.

Да, есть на свете истинные эксперты в оценке людей. Неудивительно, что некоторые из них работают в фирмах, оказывающих услуги по подбору руководящих кадров. У нашей фирмы есть некоторые данные по этому поводу (я уверен, что у других фирм в нашей сфере есть аналогичные данные). В недавнем исследовании мы изучили результаты, которые показывали внутренние кандидаты на продвижение в компаниях наших клиентов через несколько лет после своего продвижения. Мы сравнили наши собственные прогнозы этих результатов и прогнозы, составленные внутри самих компаний их сотрудниками. (То есть мы брали наше заключение по внутреннему кандидату А, оценку компанией внутреннего кандидата А и данные об успешных или не очень результатах работы сотрудника А, ранее получившего повышение, через несколько лет работы на новой позиции и сравнивали эти три набора данных.) Так вот, точность «внутренних» прогнозов составляла не более 30 %, а точность наших – около 90 %.

Другими словами, мы были в три раза более точны в своих оценках, чем компании в собственной оценке своих сотрудников, с которыми имели дело в течение многих лет.

Некоторые действительно умеют оценивать кандидатов намного лучше, чем это делает большинство людей. Хотя существует значительное количество исследований, посвященных сравнению между собой разных способов оценки (от астрологии и графологии до разных типов интервью, проверки рекомендаций, тестирования и других способов, которые мы обсудим в следующей главе), очень немного исследований посвящено сравнению того, с какой точностью разные люди применяют одни и те же методики. Но и эти немногие исследования показывают, что есть люди, точность оценок которых намного выше, чем у других, даже при применении одних и тех же методик. А при применении лучших методик они добиваются и вовсе недосягаемых результатов. В книге Роберта Эдера и Майкла Харриса The Employment Interview Handbook обсуждается вопрос о том, действительно ли некоторые интервьюеры работают лучше других. Пять из шести исследований подтверждают эту гипотезу. Некоторые исследования даже указывают, что точность предсказаний лучших интервьюеров в десять раз превышает результаты их худших коллег{16}.