Выбор сильнейших

Он также подчеркивает, насколько полезными оказались его первоначальные HR-тренинги в Citibank. Мэрил и теперь, спустя несколько десятилетий, ясно помнит некоторые из тех сессий, когда проводил интервью с профессиональным актером (который выступал в роли соискателя), а тренер подсказывал по микронаушнику, как себя вести.

Если возможно научиться лучше оценивать людей, почему бы вам этим не воспользоваться?

Немного концентрации – и вы звезда!

Мы порой склонны приписывать значительные достижения человека его Богом данным талантам. Но правда заключается в том, что, практикуясь в чем-либо, даже лучшие из нас становятся еще лучше. В своей книге Winning Джек Уэлч рассказывает, что, когда был молодым менеджером, он выбирал правильных людей примерно в 50 % случаев, а за тридцать лет работы сумел улучшить этот показатель до 80 %{22}.

Я подозреваю, что Джек Уэлч поскромничал насчет оценки собственной точности на уровне 80 %. Однако я вовсе не сомневаюсь, что он не только достиг высшего уровня точности в своих оценках людей, но и обладал эмоциональной силой, позволявшей ему признавать свои ошибки и предпринимать решительные действия, чтобы исправлять их последствия.

Давайте рассмотрим еще один пример из практики моей фирмы. Egon Zehnder International – одна из крупнейших и уважаемых фирм, занимающихся подбором руководящих кадров{23}. Наша работа целиком сосредоточена на решении проблем, связанных с оценкой людей. Так кого же мы привлекаем для проведения такой оценки, в том числе и на высшем корпоративном уровне? Ответ может вас удивить. Люди, которых мы нанимаем, никогда прежде не имели дела с управлением персоналом и не работали в других фирмах по подбору топ-менеджеров. Никогда! Мы предпочитаем брать к себе выходцев из отрасли управленческого консультирования или успешных операционных управленцев в расчете на то, что они смогут понять стратегические и управленческие проблемы наших клиентов{24}.

Да, это всегда обладатели двух высших образований или соответствующей профессиональной квалификации, со значимым международным опытом и, как правило, высокой компетентностью во многих сферах бизнеса. Однако вновь подчеркну, мы берем себе сотрудников, у которых нет абсолютно никакого профессионального опыта в оценке людей! Мы их нанимаем и лишь затем начинаем обучать и тренировать. Такая бизнес-модель позволила нам построить организацию, которая преуспевает исключительно за счет умения оценивать людей.

И еще раз – искусству оценки людей можно научиться. Этому научился я, и вы сможете. Если же вы научитесь, перспективы вашей карьеры вырастут неизмеримо.

Великий парадокс

Выдающиеся решения о людях лежат в основе личного успеха и, как результат, – в основе успеха организаций (это предмет следующей главы). И не странно ли, что именно в этой области очень немногие люди получают хоть какое-то формальное образование?

Как уже говорилось во введении, бизнес-школы, и особенно на уровне магистратуры, склонны умалять важность изучения вопросов управления человеческими ресурсами или в лучшем случае ставить их в один ряд с десятком других функциональных областей. Те бизнес-школы, которые помогают своим студентам развить нужные HR-навыки в должной степени, можно по праву отнести к раритетам нашего времени.

Поэтому неудивительно, что мы встречаем так мало примеров выдающихся решений о людях. Так разве вправе мы ожидать от людей умения решать важнейшие – и зачастую труднейшие – организационные проблемы, если они не снабжены пригодными и надежными инструментами для этого?

Во введении я говорил о желании инвестировать как Уоррен Баффет, но без обладания его знаниями и опытом. Это невозможно! Вспомните, сколько тренингов, курсов бухучета и финансов мы прошли, чтобы научиться принимать правильные финансовые решения. (Ответ: возможно, даже слишком много.) Сколько мы выполнили упражнений, разобрали кейсов, провели расчетов, чтобы набить руку в принятии правильных решений? (Ответ: с избытком.)

Кроме вытеснения HR-вопросов на периферию внимания бизнес-школ, существует по меньшей мере еще две причины такой странной ситуации. Во-первых, навыки работы с людьми обретают для нас важность спустя довольно большой период времени после того, как мы заканчиваем наше формальное образование и становимся менеджерами. Во время учебы мы обычно не осознаем степень важности решений о людях. Зачем же изучать то, в чем нет срочной потребности? Но к сожалению, чем дальше, тем меньше у нас времени на формальное обучение и тем меньше самоорганизованности. Многие дурные привычки, которые мы приобретаем с возрастом – включая и поспешные оценки, и возможность дать волю своей неосознанной психологической предрасположенности в принятии таких решений, – уже укоренились в нас слишком глубоко.