Выбор сильнейших

Это ее не впечатлило. Я стал перечислять примеры – как из моего личного опыта, так и широко известные. Эта уловка тоже не сработала. И тогда я спросил ее: «Поделитесь со мной своим личным опытом. Как с этим обстоят дела у вас, в HBR?»

Такое иногда можно увидеть в голливудских фильмах: тучи расступаются, столб солнечного света опускается на землю. Я затронул определенную струну!

Как оказалось, до прихода в HBR эта женщина с отличием окончила одну из лучших программ MBA и некоторое время успешно работала в одной из лучших международных консалтинговых фирм. Отвечая на мой вызов, она начала вспоминать свой опыт общения с клиентами консультационной фирмы, свою работу в HBR над статьями, а также решения о людях, принимавшиеся в HBR. Было заметно, как она буквально перелистывает страницы своей памяти, и изменяющееся выражение ее лица отражало множество наболевших вопросов, с которыми ей пришлось столкнуться на протяжении своей карьеры. Она поняла, что если даже в этих замечательных организациях, которые (по крайней мере, теоретически) должны обеспечивать доступ к лучшим в мире идеям о менеджменте, есть что усовершенствовать в процессе выбора будущих сотрудников, то, возможно, идея моей статьи была вовсе не так уж и плоха.

Я внутренне торжествовал, и вдруг… «Я должна спросить вас, – промолвила она, – вы хорошо пишете?»

Я воспринял вопрос как кинжал, нацеленный прямо в мое авторское сердце. Я снова решил, что прямой ответ будет самым правильным. «Нет, я не писатель, – признался я. – Я никогда не писал ни книг, ни статей. Как вы уже догадались по моему акценту, английский язык не является для меня родным. Так что прославленным редакторам HBR придется мне помочь. Но что я действительно могу предложить – это уникальное сочетание опыта, знаний и личных размышлений о том, как можно совершенствовать решения о людях. И конечно, мой искренний энтузиазм, направленный на то, чтобы помочь компаниям добиться успеха».

Честность и настойчивость сыграли свою роль. Она сказала, что, поразмыслив, оценила мое предложение, а также, что HBR вообще предпочитает работать с авторами, приветствующими помощь редакторов. Получилось!

Со встречи я уходил, чрезвычайно довольный ее результатом, как это бывает, когда один шанс из пятидесяти оказывается твоим. Правда, передо мной замаячила новая проблема: я пока не имел представления, о чем буду писать в этой невероятной статье. Не то чтобы у меня не было идей (на самом деле идеи просто переполняли меня), – скорее, у меня не было структуры статьи.

В конце концов мне удалось справиться и с этой задачей. Под названием «Наем без увольнений» моя работа была опубликована в выпуске за июль/август 1999 года{66}. Она моментально снискала успех, шесть лет продержалась в числе бестселлеров по количеству дополнительно изданных оттисков и вошла в круг обязательного чтения в курсах нескольких университетов и корпоративных программах обучения.

Шесть лет спустя я опубликовал статью Getting the Right People at the Top («Как заполучить правильных людей на самый верх») в MIT Sloan Management Review{67}. Она в одночасье (если не считать тех долгих месяцев, пока я ее писал) обрела успех и моментально вошла в десятку самых популярных репринтов этого журнала.

Как бы мне того ни хотелось, я, к сожалению, не могу констатировать, что этот успех зиждется на моем писательском даре. Главная его причина заключается в том, что тема этих статей оказалась крайне важной для работников организаций всех типов и размеров, и при этом ей было посвящено очень мало публикаций. (Ситуация, к сожалению, пока не изменилась.) Второстепенная причина состоит в том, что мне удалось правильно структурировать свои идеи. После нескольких фальстартов я понял, что начинать надо с так называемых ловушек – то есть причин, по которым привлечение лучших людей было (и остается) столь трудным делом.

Именно об этом здесь пойдет речь. Когда делаешь ставку на победителей, не попадай в ловушки. Давайте рассмотрим типичные.

• Удача вам не благоволит.

• Оценка людей для сложных работ и должностей трудна сама по себе.

• Качество процесса принятия решения страдает от мощных психологических предубеждений.

• Неверная мотивация и конфликты интересов могут с легкостью саботировать эти решения.

Небольшое предостережение: недавно я пролистал книгу, которая обещала превратить меня в Уоррена Баффета, не требуя от меня никакого дополнительного обучения или опыта. С одной стороны, это абсурдное обещание. Чтобы стать таким же, как Баффет, нужно обладать такими же навыками, как у Баффета, и, возможно, некоторой долей присущей ему удачливости. С другой стороны, вы определенно можете изучить несколько простых принципов, таких как «Не кладите все яйца в одну корзину», «Не покупайте бумаги, в которых не разбираетесь» и «Не рассчитывайте переиграть рынок».