Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Пример. Амбициозная цель-прорыв для сети отелей

Владельцы сети отелей установили для себя стратегически важную цель: повторное возвращение 97 % посетителей. Как они ее достигли? Применив такие опережающие показатели, как качество обслуживания посетителей: «Если вы посетили нас хоть один раз, мы хотим, чтобы вы вернулись!» Такова была идея владельцев сети, и они блестяще воплотили ее в жизнь. Отель решил достичь поставленной цели, используя опережающие показатели применительно к индивидуальному обслуживанию. В чем же состояли нововведения?

У каждого члена команды была своя роль в достижении этой цели.

Во-первых, все члены команды должны были отслеживать и тщательно фиксировать в общей автоматизированной базе данных предпочтения и пожелания каждого гостя вплоть до мельчайших деталей, чтобы каждый раз, когда он будет останавливаться в любом из отелей сети, ему были обеспечены такие же условия и услуги. Горничные, например, тщательно записывали в блокнот (а потом это переносилось на компьютеры в базу данных сети отелей) все личные предпочтения каждого гостя, для того чтобы предоставлять ему такие же услуги во время каждого его пребывания в любом отеле сети, в каждом регионе. Они привели такой пример: один постоялец попросил горничную не выбрасывать недокуренную сигару, поскольку он еще вернется в номер. По возвращении гость обнаружил в пепельнице новую сигару той же марки. Ему пришелся по душе такой жест со стороны персонала, но что удивило его до глубины души, так это сигара той же марки в другом отеле этой сети, в котором он остановился через несколько месяцев! Как признался сам клиент: «Теперь мне придется вернуться к ним еще раз, чтобы проверить, будет ли меня ждать сигара. Они меня зацепили!» Поэтому теперь, помимо обычного перечня неотложных обязанностей горничные получили несколько новых: отмечать пожелания постояльцев, вносить их в компьютер и воплощать в жизнь. Разумеется, горничные не стали бы выполнять свои новые обязанности, если бы не знали наверняка, что это очень важно для отеля, это стратегически важная цель.

Во-вторых, компания основательно поработала над первым впечатлением, ведь согласно исследованиям впечатления постояльцев от гостиницы в огромной мере зависят от первых 10 минут пребывания в ней. Поэтому персонал всегда составлял списки гостей с указанием времени их прибытия. Каждого новоприбывшего гостя у двери встречал сотрудник отеля, незамедлительно его регистрировал и провожал в уже подготовленный номер. Обратите внимание: все это делал один и тот же человек.

Кроме того, любой из сотрудников отеля (будь то бухгалтер или уборщица), встретив постояльца, должен был остановиться на секунду, чтобы спросить, как ему понравилась гостиница или уточнить, не нужна ли ему какая-либо помощь.

Итогом таких изменений было достижение компанией поставленной амбициозной цели. Многие клиенты возвращались в их отели, чтобы еще раз убедиться, что здесь им предоставят отличный сервис.