Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Разумеется, эти вопросы надо задавать не в форме интервью. И даже если вы сможете расположить к себе прямо на первой встрече, все равно далеко не на все вопросы вы сможете получить ответы в ходе одной беседы, столкнувшись с настороженностью и скептицизмом сотрудника. На способах преодоления этой первой негативной реакции сотрудника мы остановимся чуть дальше. Сейчас хотим обратить внимание на то, что общаться с сотрудниками нужно не торопясь. Обязательно запоминайте их имена, если общаетесь впервые. Называйте сотрудника по имени. В процессе беседы ищите положительные черты в человеке. Заканчивайте разговор всегда на позитивной ноте, улыбнитесь, пожмите руку. Постарайтесь записать в блокнот все, что вы узнали. Позднее, вам нужно будет перенести полученную информацию в личное дело сотрудника. Сегодня же запланируйте пообщаться с кем-нибудь из своих подчиненных в неформальной обстановке, чтобы узнать о нем больше и начать выстраивать отношения!

Пример. Персонализация взаимоотношений

Генеральный директор: «Одна из наших сотрудниц, Наталья, сказала мне, что главное в ее жизни – дочь Александра. Они вместе занимаются альпинизмом и регулярно ездят в походы. Поэтому всегда, когда я ее встречаю, спрашиваю, как дела у Александры, какие горные вершины они покорили вместе в последнее время. По словам Натальи, раньше на ее увлечения никто никакого внимания не обращал, а поскольку я этим интересуюсь, то ей кажется, что я ее очень хорошо знаю. Персонализация взаимоотношений очень хорошо позволяет установить личный контакт.

Формальное общение. Выделяйте не менее 20–30 % своего рабочего времени на индивидуальную работу с сотрудниками

Концентрируйтесь на развитии привычки ежедневного управления сотрудниками, чтобы выстроить отношения с сотрудниками. В большинстве случаев 15 минут будет вполне достаточно, чтобы узнать, как идут дела у сотрудника. Если на одну встречу будет уходить 15 минут, то каждый день на протяжении часа вы сможете проводить по четыре встречи. Это приблизительно 20 встреч в неделю. Я думаю, это намного больше, чем вы проводили до этого. После первой встречи обязательно назначьте следующую встречу, не позднее чем через две недели. Поэтому, не откладывая в долгий ящик, выделите хотя бы час в день в качестве неприкосновенного запаса времени для управления сотрудниками. Зафиксируйте этот час в вашем ежедневнике. Не решайте никаких других задач в это время. Воспользуйтесь этим часом, чтобы заняться управлением сотрудниками. И прежде всего, этот час в день нужен вам лично для поддержания хорошей профессиональной формы.

Выделять время на общение с глазу на глаз необходимо с каждым сотрудником. Неправильным будет выбирать одних и тех же собеседников каждый день, только потому, что у вас с ними налажены взаимоотношения. Общайтесь с людьми регулярно, но не делайте разговоры с каждым сотрудником слишком длинными. Главное, о чем вам нужно позаботиться, – это сделать индивидуальные встречи запланированными, короткими, простыми и по существу. Если у вас разный график с некоторыми сотрудниками, задерживайтесь или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними. Если сотрудники работают в удаленных офисах – проводите телефонные, видео– или Skype-конференции. С каждым из подчиненных проводите такие конференции не реже чем раз в две недели. Заранее планируйте разговор и высылайте вопросы для обсуждения по электронной почте: «Вот что я планирую обсудить… Будьте готовы к разговору на темы А и Б». Затем отправляйте сотруднику электронное письмо, фиксирующее результаты обсуждения: «Вот о чем мы договорились… Необходимо сделать то и то в такие-то сроки…»