Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• что в его работе вызывает у вас беспокойство (с конкретной оценкой текущей деятельности и четким указанием целей на будущее);

• шаги по улучшению качества своей работы (четкие плановые показатели, сроки и критерии оценки);

• как он может получить необходимую ему поддержку (от вас, коллег, тренера или наставника);

• есть ли прогресс (насколько успешны его действия по исправлению ситуации).

Трудности, возникающие в процессе проведения «трудных разговоров»

Большая часть как формальных, так и неформальных, бесед о поведении будет проходить гладко, если менеджер правильно подготовится и сконцентрирует разговор на получении согласия работника изменить свое поведение. Помехой обычно служат разнообразные игры, которые затевают работники, основные виды которых мы привели ниже.

Игра «Конечно, да, но…»

Эта игра начинается после того, как менеджер из лучших побуждений начинает предлагать подчиненному различные пути решения проблемы.

Менеджер: «Маша, вы должны приходить вовремя каждый день».

Маша: «Конечно, да, но, имея троих детей, которых надо утром поднять, не так-то легко прийти вовремя на работу».

Менеджер: «Ну ладно, Маша, могли бы вы поднимать детей и отправлять их в школу чуть пораньше, чтобы успеть вовремя прийти на работу?»

Маша: «Конечно, да, но дети засиживаются допоздна, так что их очень трудно добудиться утром»,

Менеджер: «Хорошо, Маша, могли бы вы укладывать детей чуть пораньше, чтобы их легче было добудиться утром?»

Маша: «Конечно, да, но мой муж работает во вторую смену, а детям, знаете, как хочется дождаться папочку с работы?»

Менеджер: «Отлично, Маша, могли бы вы…?»

Маша: «Конечно, да, но…»

И так далее до бесконечности. Постепенно выясняется, что на каждый дружеский совет менеджера работник придумывает очередное «конечно, да, но…» И наконец, после того как работник выдаст победное «конечно, да, но…», менеджеру уже нечего предложить. Работник добился своего, продемонстрировав, что проблема не может быть решена. Маша скажет: «Если вы, мой руководитель, мой мудрый руководитель, мой светоч – если даже вы не смогли решить проблему, то чего вы можете ждать от такой, как я?..» Как только вы слышите «конечно, да, но…», имейте в виду, что вас вовлекли в игру. Это игра, в которой вы не можете победить. Какое решение? У вас один выход – согласитесь с каждым возражением работника и переложите ответственность за решение проблемы на его плечи. Например, менеджер: «Вы правы, Маша. Это нешуточная проблема. Согласен. Я бы тоже не знал, как решить ее. Как вы планируете выправить ситуацию, чтобы исполнить свою обязанность приходить на работу в 9:00?» И когда Маша ответит: «М-м-м, я не знаю», уместно будет сказать: «Хорошо, Маша, вы должны хорошо подумать. Мне на этой должности нужен сотрудник, который приходит вовремя. Я надеюсь, что это будете вы».

Игра в молчанку. Отказ участвовать в дискуссии или непозволительное поведение во время встречи являются дисциплинарными нарушениями, за которые работник должен быть призван к ответственности. Фактически это разновидность нарушения субординации и невыполнения своих обязанностей. Обсуждение работы с руководителем – самая элементарная обязанность работника. После одного или двух вопросов, оставшихся без ответа, и когда налицо нарушение субординации, уместно повести разговор таким образом.