Выходит продюсер

Надо честно признать, что эффективный и твердый Петренко чрезвычайно не нравился одному из двух председателей совета директоров Петру Авену, желавшему добиться не только финансового успеха, но и уважения интеллигентной публики, не подозревавшей тогда о существовании СТС. Начались поиски подходящей новым задачам и запросам акционеров кандидатуры. На меня вышли через Юрия Заполя и Сергея Васильева, руководителей компании «Видео Интернешнл» и моих близких друзей.

«Видео Интернешнл» в развитии российского телевидения принадлежит особая роль. Благодаря этой компании стихийный рынок телерекламы приобрел четкую структуру с понятными правилами игры. Объединив вместе с сейлз-хаусом «Газпром-Медиа» все основные телеканалы, «Видео Интернешнл» обеспечила поступательное развитие рекламного рынка, не допускавшее демпинга. Например, на украинском рынке телерекламы каждый канал имел свой сейлз-хаус, в результате чего конкуренция превращалась в бесконечную ценовую войну, а в России «Видео Интернешнл» играла роль своеобразного телевизионного профсоюза. К тому же «Видео Интернешнл» стала для телеиндустрии своего рода информационным центром. Многие телевизионные коллективы если не враждовали, то в силу разных обстоятельств не общались друг с другом. Но все они имели дело с «Видео Интернешнл», а у руководителя компании Юрия Заполя была способность улаживать самые острые конфликты. С ним советовались, ему доверяли. Именно Заполь и Васильев посоветовали акционерам СТС поговорить со мной. «Видео Интернешнл» занималась рекламными продажами «1+1» на Украине, и Юра с Сергеем знали, что к тому времени я уже был бесконечно изнурен политическими склоками на родине и готов к разговору.

Признаться, тогда меня посетила мысль об увеличивающейся зависимости украинских каналов от российского контента. К началу нулевых разница в размерах между украинским и российским телевизионным рынком увеличилась кардинально, соотношение стало приближаться к сегодняшнему 1:12. У российских телеканалов появились деньги, которые они начали вкладывать в производство сериалов, а это самый дорогостоящий тип телевизионного контента. У украинских телеканалов такой возможности не было. Одним из основных драйверов телевизионной конкуренции на Украине стали российские сериалы — кто первый купил, тот и выигрывает. Мне тогда, безусловно, интереснее было бы развивать большой украинский телеканал, а не уходить на российский. Но для этого необходимо было как-то получить доступ к российскому рынку, поэтому в какой-то момент разговоры о переходе на СТС трансформировались в нечто совсем другое. «Вот они пытаются нанять меня руководить российским каналом, а мы возьмем да и купим его. Тогда и правда получится украинская корпорация «1+1»».

И начались изматывающие переговоры с моими партнерами по «1+1» (американской компанией CME) на предмет покупки акций СТС. Как я уже упомянул раньше, как раз тогда из компании выходили Morgan Stanley и Universal, и «Альфа» искала покупателей для их пакета. Я привез в Москву руководителя CME Рональда Лаудера, который походил, посмотрел и спросил: «Почему ты заставляешь меня покупать такие дешевые вещи?» Я честно ответил: «Потому что они станут дорогими». Лаудер не поверил, переговоры закончились. Петр Авен предложил альтернативный вариант: взять в «Альфа-банке» кредит на $30 млн и купить самому, но перспектива взять на себя такую финансовую ответственность меня смутила. В результате доли Morgan Stanley и Universal выкупила шведская MTG.

Идея купить российский канал умерла, в то время как переговоры о моем руководстве СТС продолжались уже несколько месяцев. И тут я понял, что мне моя жизнь в Киеве перестала нравиться. Вот сижу я на «1+1»: отбиваюсь от одних политиков, ненавижу других. Скандалы с утра до вечера, я ограничен в проектах и возможностях. Хочу делать кино — на Украине не получается. Меня тогда много куда в Москве звали, но все предлагали деньги. А Авен и Герви предложили мне жизнь — новый вызов, новые горизонты, новый драйв. Мы разговаривали одиннадцать месяцев. Я тянул с окончательным решением до момента, пока не позвонил Авен и не сказал: «Все. Завтра твое официальное представление». Отступать было некуда. Мне понадобилась еще пара недель, чтобы закрыть украинские дела: передать руководство каналом «1+1» своему заместителю Володе Оселедчику и закончить в эфире кампанию парламентских выборов на Украине.

Акционеры сразу поставили передо мной понятные коммерческие задачи, выполнение которых сулило опцион на 10 % акций компании. Условий было несколько:

1. Добиться чистой прибыли $20 млн (на тот момент вся выручка канала составляла $21 млн, а прибыли не было вовсе).

2. Довести долю канала в аудитории 4+ до 10 %, то есть увеличить ее вдвое, причем не скачкообразно, а с удержанием аудитории на уровне 10 % на протяжении как минимум девяти месяцев (обязательно включая четвертый квартал года).