Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Так, в серии исследований одним командам объявили, что их премируют за успешную командную работу, а другим — что вознагражден будет самый эффективный член команды. Команды «берущих», нацеленные на конкуренцию, справлялись с заданием быстрее, однако были менее точны, так как ее участники утаивали друг от друга важную информацию[213].

Чтобы повысить точность работы «конкурирующей» команды, исследователи, дав новое задание, предупредили, что теперь вознаграждаться будет командная работа. Каков был результат? Точность не повысилась, а скорость выполнения задания упала, потому что члены команды изо всех сил пытались перейти с конкуренции к сотрудничеству, то есть отдавать вместо того, чтобы брать. Но похоже, что, раз увидев в коллегах конкурентов, им было чрезвычайно сложно доверять друг другу. Выигрышно-проигрышные установки сохранились даже после смены системы вознаграждений.

Совместные усилия укрепляют важность сотрудничества и взаимопомощи. Поиск способов приложить меньше усилий и больше взять у других оказывает противоположный эффект. Необходимо всегда организовывать проекты таким образом, чтобы в долгосрочной перспективе было выгоднее кооперироваться для достижения результата, а не добиваться в одиночку краткосрочного (индивидуального) выигрыша. Обязательно разъясняйте сотрудникам, что, работая вместе, они справятся с задачей быстрее и эффективнее, чем действуя сепаратно, соперничая, споря, обвиняя друг друга и конкурируя за ресурсы.

ФОРМИРУЙТЕ АТМОСФЕРУ ДОВЕРИЯ

Помимо общих целей, распределения ролей, кооперации огромное значение имеют отношения среди членов команды. Команда работает сплоченно лишь тогда, когда люди доверяют друг другу. Это верно как для небольших компаний, так и для крупных организаций. Чем труднее задачи, которые команде предстоит решать, тем значительнее роль личного общения[214]. Как говорит менеджер по разработкам VMware Уилсон Чу: «Пока вы не увидите лицо человека, он не будет для вас реальным».

Именно поэтому, когда Уилсон руководил удаленной командой разработчиков, он во время онлайн-совещаний просил сотрудников включать веб-камеры, чтобы все могли видеть друг друга. Он считал, что благодаря этому «всем было легче излагать свои идеи. Взаимодействие становилось более индивидуальным — у каждого из нас было теперь не только имя, но и лицо». Уилсон отмечает, что задача лидера сделать так, чтобы сотрудники из разных отделов, команд, даже находящиеся на разных континентах, могли объединяться и общаться. Здесь, безусловно, помогают технологии и социальные медиа. Виртуальные связи преобладают: ни одна современная компания не смогла бы существовать, если бы сотрудникам приходилось по каждому вопросу летать на другой конец света. И все же нажатием клавиш, кликом мышки и включением веб-камеры не заменить живую беседу. У «виртуального доверия» есть известные границы. Непосредственный опыт реального общения более надежен и прочен, способствует сближению и уменьшению недопонимания[215].

Впрочем, доверие, основанное на виртуальном общении, не сильно отличается от реального. Люди — животные социальные, в человеческой природе заложено использовать в целях организации и развития социума любую, самую фрагментарную информацию, даже биты, байты и пиксели[216]. Вполне естественно, что в современном мире «рабочее пространство» многих компаний представляет собой виртуальный офис. Тем не менее даже в условиях виртуального офиса необходимо налаживать связи и доверительные отношения между сотрудниками. В дополнение к электронной почте, мессенджерам, теле- и видеоконференциям стоит вспоминать о совместном времяпрепровождении коллег, прогулках, поездках, путешествиях.

Если человек доволен состоявшимся взаимодействием и предполагает, что последует продолжение, то он будет настроен на сотрудничество. Прочные и стабильные отношения в настоящем обязательно положительно повлияют на совместную работу в будущем. Частое взаимодействие и встречи располагают людей друг к другу. Перемещения между отделами, временная смена команд дают сотрудникам возможность ближе познакомиться с практикой и культурой коллег по организации. В наш век глобальных экономических процессов, когда темп является конкурентным преимуществом, а лояльность сильно упала в цене, слова «длительные взаимоотношения» могут показаться анахронизмом. Однако это не меняет объективной реальности: если вы хотите максимально реализовать свой лидерский потенциал, начните с предположения, что с этим человеком (или группой людей) вам придется иметь дело не только сейчас, но и в дальнейшем, и что от ваших отношений будет зависеть взаимный успех.

ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Содействуйте сотрудничеству