Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Интеграция деятельности на международном уровне — сложная задача для многих компаний, и опыт Гьяна Патры, руководителя отдела разработки ПО Walmart.com, тому подтверждение. Гьян уже убедился ранее, что «большинство проблем в работе удаленных команд мало связано с технической компетентностью». Он изучил и сравнил успешные удаленные команды с обычными высокоэффективными командами и пришел к выводу, что коренных различий здесь нет. Главное — всем абсолютно ясны их роли, обязанности, ожидаемые результаты и объем ответственности.

На первом этапе удаленная команда провела необходимые изыскания и выполнила сквозное проектирование, не привлекая к процессу координатора из офиса компании, чтобы тот, «глядя через плечо», проводил мониторинг работы каждого. Все чувствовали, что вольны выбирать подходящее, по их мнению, решение в любой ситуации, поэтому креативно и оптимально использовали свои лучшие навыки. Ответственность за то, каким будет продукт — хорошим или плохим, — лежала только на них, им никто не указывал, что делать. Теперь всех занимали реальные технические вопросы, а не выяснение отношений с головным офисом.

Когда сотрудникам предоставлена свобода действий в работе с клиентами, они становятся отзывчивее, ответственнее и скорее приложат дополнительные усилия, чтобы удовлетворить потребности и исполнить желания заказчика.

Есть фундаментальное различие между организациями, где все друг другу доверяют, где люди сами выбирают подход к своей работе, и организациями, где к человеку относятся как к шестеренке в механизме — без интереса, без уважения, без доверия. Конечно, свобода принимать важные решения сопряжена с риском, однако доверие к сотрудникам служит порукой их ответственности, и все это способствует чувству удовлетворения и росту производительности. Исследования показали: чем выше предоставляемая свобода действий, тем выше эффективность сотрудника, а менеджеры, сдерживающие самостоятельное принятие решений, оказывают негативный эффект на производительность[222].

В сегодняшней динамичной глобальной среде на успех могут рассчитывать лишь способные адаптироваться к новым условиям люди и организации. Это означает, что необходимо поддерживать свободу действий ради удовлетворения постоянно меняющихся потребностей клиентов, покупателей, поставщиков и других заинтересованных сторон. Расширение полномочий развивает способность к использованию и совершенствованию знаний, талантов и опыта. Результат — повышение эффективности.

РАЗВИВАЙТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Если вы спросите кого-нибудь: «Моете ли вы машину, взятую напрокат, перед тем, как вернуть?», то в ответ, скорее всего, посмеются: «Конечно, нет!» А почему? Потому что машина этому человеку не принадлежит, он ее просто арендовал. Он понимает, что после возвращения компания отправит машину на мойку. Но если спросить того же человека, моет ли он свою машину, он, конечно, ответит да. Почему? Потому что это его собственность, он заботится о ней и следит за ее состоянием. Люди не стремятся заботиться, содержать в порядке и брать на себя ответственность за то, что не считают собственным.

Как вы думаете, сколько сотрудников вашей организации считают, что они не отвечают за то, что им не принадлежит? Образно говоря, сколько из них «не стали бы мыть арендованную машину?», то есть принимать меры предосторожности, устранять сбои, обслуживать чужого клиента и так далее? Сколько из них просто «арендуют» свои рабочие места? Такие люди негативно влияют на организацию. Конечно, в формальном — юридическом — смысле сотрудники не владеют своей компанией, однако исследования показывают, что сотрудники, психологически воспринимающие работу как собственную, гораздо более преданны своей организации[223]. Образцовый лидер понимает, что необходимо сформировать у сотрудников чувство психологической сопричастности — без этого не добиться выдающихся результатов.

Джастин Депенхарт рассказывает, что, став менеджером, поначалу не понимал, как важно поощрять ответственное отношение сотрудников к работе.