Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Как же справляться с «корявыми» проблемами и находить решение, если вы не уверены, в чем состоит сама проблема? Ни отдельные люди, ни организации не могут заниматься всем сразу. Таким образом, мы работаем над выделением ключа из всего сочетания проблем и возможностей. Ключ — это суть, важная часть сочетания проблем и возможностей, с которой (почти) наверняка можно справиться, если сосредоточить на ней ресурсы и усилия.

Мы следуем за эффективными стратегическими лидерами, поскольку они проделали эту работу: заменили путаницу реальности призывом атаковать ту часть, где мы действительно можем победить. Столкнувшись с «корявой» проблемой, стратег распознаёт или конструирует заложенную там трудность, поддающуюся решению: не всю проблему, а часть, связанную с ключевыми элементами. И с этой задачей мы способны справиться.

Например, в 1999 г. компания Marvel только выбралась из банкротства, имея бизнес комиксов и игрушек, а также кучу задолженностей. У нее были ярые поклонники из числа читателей комиксов, но не широкая аудитория. Значительная часть долгов гасилась за счет продаж лицензий на производство персонажей для игрушек и игр. Следующая возможность заключалась в превращении персонажей Marvel в героев фильмов. И тут наблюдалась классическая проблема курицы и яйца: деньги, которые студии предлагали за лицензию, были небольшими, поскольку еще не появилось ни одного успешного блокбастера с персонажами Marvel. А раз не было блокбастера, то и персонажи оставались почти неизвестными за пределами сообщества фанатов комиксов. Еще одна сложность заключалась в том, что, хотя в комиксах компании имелось 4700 персонажей, Голливуд интересовался в основном Человеком-пауком и Людьми Икс.

После того как Sony Pictures за крайне низкую плату получила права на Человека-паука, а Fox — на Людей Икс, президент Marvel Кевин Файги определил ключ к проблеме: остальные персонажи компании тоже чего-то стоят. Чтобы разобраться с этим, он разработал план создания ценности для большой группы персонажей Marvel, поместив их в одну вымышленную «вселенную». Компания получила ссуду на Уолл-стрит, чтобы привлечь к съемкам независимую студию. За первым блокбастером «Железный человек» последовали еще 28 полнометражных фильмов. Многие герои появлялись и в фильмах, и в 11 телесериалах: Железный человек, Тор, Капитан Америка, Зимний Солдат, Черная Вдова, Соколиный Глаз, Вижн, Черная Пантера и многие другие. В 2009 г. компания Disney приобрела Marvel и продолжает развивать ее кинематографическую вселенную.

Преодолеть «корявую» проблему удается только после того, как выяснится ее ключ, когда вы видите или определяете очаг напряжения в паутине противоречивых желаний, потребностей и ресурсов. Возможно, нам хотелось бы расширить производственные мощности, но у нас нет для этого места. Возможно, новый продукт эффективно удовлетворит нужды потребителей, однако его отвергнут дистрибьюторы, поскольку он снизит продажи других продуктов, перехватив потоки прибыли. Выявление ключа обычно помогает разобраться с основными частями более масштабного вопроса. Как обнаружили некоторые исследователи, занимающиеся решением проблем, «прежде чем найдется решение, проблемы как минимум нужно глубоко проанализировать»[26].

Определение ключа — первый шаг в работе с «корявыми» проблемами. Обнаружить или сформулировать эту поддающуюся решению трудность в рамках сложной «корявой» проблемы порой непросто. Многие «корявые» проблемы выглядят как сбивающая с толку мешанина трудностей и задач. Кажется, что это масса взаимосвязанных проблем. Некоторые люди наделены талантом выявлять суть. Например, Энди Маршалл видел, что ключ к холодной войне — наличие у американцев стратегии для соперничества с СССР, где для пущего эффекта используются социальные и экономические силы, а не простое накопление оружия. Другие же просто изображают уверенность перед лицом сложностей. На протяжении нескольких десятилетий я видел, как стратеги вроде Энди Маршалла и Дона Фаррелла из TransAlta использовали практические инструменты сбора, кластеризации и фильтрации, чтобы помочь распутать «корявые» ситуации.

Сбор — составление списка проблем, вопросов и возможностей — гарантирует, что вы рассмотрите все вопросы, а не только те, что первыми придут на ум. Список будет расти быстрее, чем вам кажется, — как список вещей, которые нужно взять в отпуск, выходит за рамки первоначального плана. Ваше первоначальное ощущение проблем не было полным. Ваше первоначальное представление об альтернативных действиях также было ограниченным. Вы и участники вашей команды знаете больше, чем можете сразу сказать. В сборе помогает и использование посторонних и конкурентов (подробнее об этом см. в главе 19).