Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Параллельно с объявлением о партнерстве с Quirky GE открыла в Чикаго мастерскую под названием «Гаражи GE», которая опирается на инфраструктуру TechShop и работает в партнерстве с Skillshare, Quirky, Make и Inventables [использование сторонних активов, персонал по требованию]. Как и в случае с Quirky, вышеописанные отношения начались с пилотной программы в 2012 году, когда GE запустила небольшие передвижные «Гаражи GE» по всем Соединенным Штатам. Через год она открыла первую мастерскую в Чикаго, где изобретатели получили доступ к производственному оборудованию, такому как фрезерные станки с ЧПУ, станки лазерной резки, 3D-принтеры и формующие машины. В мастерской также проводятся различные семинары, мастер-классы и демонстрации[24].

В феврале 2014 года GE расширила свои инициативы с ЭксО, анонсировав партнерство с Local Motors с целью запуска новой производственной модели под названием First Build. В рамках этого партнерства онлайновое сообщество инженеров, ученых, производителей, дизайнеров и энтузиастов будет заниматься выявлением потребностей рынка и решением сложных инженерных задач с прицелом на создание прорывных инновационных продуктов. Самые успешные из этих продуктов будут изготавливаться на специальной «микрофабрике», тестироваться и, в случае успеха, выводиться на рынок. Другими словами, эта модель будет сосредоточена на быстром прототипировании, тестировании и мелкосерийном производстве.

Совместно с авиакомпанией Alaska Airlines GE предлагает еще один пример использования партнерства с ЭксО для реализации стратегии вовлечения. В ноябре 2013 года эти две компании в партнерстве с Kaggle запустили стимулирующий конкурс Flight Quest, участникам которого было предложено разработать алгоритмы для более точного прогнозирования времени прибытия самолета. Сокращение времени каждого полета на одну минуту позволяет авиакомпании экономить до 1,2 млн долларов в год на расходах на экипаж и около 5 млн долларов на расходах на топливо. GE предоставила конкурсантам данные по полетам FlightStats за две недели. Всего было представлено 173 алгоритма; пятеро победителей получили призы на общую сумму 250 тысяч долларов. Победивший алгоритм прогнозировал время прибытия на 40 % точнее, чем существующая технология[25].

Таким образом, GE служит прекрасным примером того, как крупная компания может использовать экспоненциальные стартапы, такие как Kaggle, Quirky, Local Motors и TechShop, чтобы выйти на пределы своих организационных границ и получить доступ к коллективному творческому потенциалу.

Amazon вырубает лес «нет»

Объясняя концепцию «рассогласования сред», Роберт Гольдберг говорит, что в крупных организациях есть одна большая проблема: даже если новая идея не понравится всего лишь одному из пятидесяти руководителей, он может легко ее убить. В отличие от этого, в предпринимательской среде, если идея стартапа понравится хотя бы одному из пятидесяти инвесторов, ей будет дан ход.

Наряду с внедрением многих характеристик ЭксО Amazon взялась и за вышеуказанную проблему. Она решила, что руководителям в крупных компаниях слишком легко говорить «нет» всему новому и необычному. Так родилась одна из самых интересных корпоративных инноваций, которую генеральный директор Джефф Безос и главный технический директор Вернер Вогельс называют «Институциональным Да».

Вот как это работает. Если вы менеджер в Amazon и к вам приходит подчиненный с какой-либо новой идеей, вы по умолчанию должны ответить «да». Если вы хотите ответить «нет», то должны написать двухстраничную записку с объяснением, почему считаете эту идею плохой. Другими словами, Amazon намеренно создала трудности для ответа «нет», благодаря чему гораздо больше идей по всей компании стало получать зеленый свет[26].

Джефф Безос является, пожалуй, самым недооцениваемым генеральным директором последних десятилетий. Он не только сумел совершить трудный переход от основателя до генерального директора крупной компании, но и неоднократно демонстрировал умение избегать краткосрочного мышления, которое зачастую приходит с необходимостью управлять публичной компанией, – то, что Джой Ито называет nowism (от английского now – «сейчас»). Amazon регулярно делает долгосрочные ставки (например, Amazon Web Services, Kindle и в настоящее время смартфоны Fire и дроны для службы доставки); рассматривает новые продукты как саженцы, которые нужно заботливо выращивать в течение пяти-семи лет; маниакально стремится к росту, ставя его выше прибылей, и игнорирует краткосрочное видение аналитиков с Уолл-стрит. Ее новаторские инициативы включают партнерскую программу Amazon Affiliate, систему рекомендаций на основе коллаборативной фильтрации и проект Mechanical Turk. Как говорит Безос, «если вы сосредоточены на ваших конкурентах, то можете только идти по их следам. Если же вы ориентированы на клиентов, то будете всегда идти впереди».