Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

1. Незамедлительность. Вот главная причина, почему люди делают предварительные заказы на Amazon или стараются попасть в кинотеатр в день премьеры. Возможность узнать о чем-то первым или первым получить опыт представляет собой культурную, социальную и даже коммерческую ценность. Короче говоря, время – деньги.

2. Персонализация. Адаптация продукта или услуги под индивидуальные потребности не только делает их более ценными для потребителя благодаря более качественному опыту, простоте использования и функциональности, но и создает то, что маркетологи называют «липучестью» – обе стороны отношений вложились в этот актив и с неохотой будут от него отказываться.

3. Интерпретация. Даже если продукт или услуга бесплатны, возможность научиться пользоваться ими или получить техническую поддержку несет для потребителей значительную ценность. Как любит шутить Келли, «программное обеспечение бесплатно; руководство по использованию – 10 тысяч баксов».

4. Достоверность. Добавленная стоимость может создаваться гарантией того, что продукт или услуга являются подлинными и безопасными, то есть, по словам Келли, «надежными, без дефектов, с гарантированным качеством».

5. Доступность. Любая собственность требует управления и обслуживания. В эпоху, когда люди владеют сотнями приложений на нескольких платформах, любая услуга, которая помогает им организовать все это, систематизировать, обеспечить резервное копирование, обновление и быстрый поиск, приобретает особую ценность.

6. Материализация. Цифровая информация «бестелесна», пока мы не облечем ее в материальную форму – например, мы можем взять бесплатную цифровую копию произведения и отобразить в высоком разрешении на огромном экране с трехмерной графикой. Мы охотно платим за бесплатное программное обеспечение, которое предлагается в предпочитаемом нами физическом формате.

7. Патронаж. «Я убежден, что люди ХОТЯТ платит создателям, – пишет Келли. – Поклонникам нравится вознаграждать художников, музыкантов, писателей и им подобных в знак благодарности, а также потому, что это позволяет установить с ними связь. Но платить они будут только в том случае, если это легко сделать, если сумма разумна и если они будут уверены в том, что деньги пойдут непосредственно создателям». Он добавляет, что еще одним преимуществом простого процесса оплаты является возможность извлечь выгоду из импульсивности пользователей. Примеры включают музыкальные сервисы iTunes и Spotify, а также подписной видеосервис Netflix. Люди предпочитают платить, хотя тот же самый контент зачастую можно получить бесплатно на пиратских сайтах.

8. Находимость. Продукты вашего творчества не будут генерировать стоимость, если потенциальные пользователи не могут их найти. Однако такая «находимость» существует только на уровне агрегаторов, поскольку индивидуальные создатели, как правило, теряются в потоке информации. Таким образом, возможность присоединиться к эффективным каналам и платформам, таким как магазины приложений, социальные медиа или торговые интернет-площадки, где их могут найти потенциальные пользователи, представляет собой значительную ценность для создателей (и в конечном счете для пользователей тоже).

Мы считаем, что вышеприведенный список предлагает набор работоспособных бизнес-моделей для новой информационной эпохи. В следующей таблице вы можете увидеть, как некоторые успешные ЭксО используют одну или несколько из перечисленных моделей.

Давайте вернемся к шаблону бизнес-модели – а именно к такому ее элементу, как партнерства.

По словам Фреда Уилсона из венчурного фонда Union Square Ventures, в настоящее время многие традиционные игроки в различных отраслях сталкиваются с радикальной перестройкой делового ландшафта под влиянием стартапов, причем речь идет не об одном, а о множестве разных стартапов, которые атакуют по отдельности разные области/услуги внутри данной отрасли. Уилсон считает, что трансформация бизнес-моделей происходит в основном за счет двух процессов – разделения (unbundling) и нового объединения (rebundling).

Например, давайте посмотрим на отрасль финансовых услуг. Классический банк предлагает широкий спектр услуг, таких как платежная инфраструктура, доверительное управление, мобильные кошельки, решения для электронной и мобильной коммерции, кредитование, инвестиции, акции и т. д. Другими словами, его бизнес-модель построена на комплексном или агрегированном предложении финансовых услуг. Однако такие банки в настоящее время сталкиваются с растущей конкуренцией со стороны финансовых стартапов, таких как Square, Clinkle, Stripe, Lending Club, Kickstarter, eToro и Estimize, которые фрагментируют эту модель комплексного предложения на отдельные финансовые услуги (разделение).