Взрывной рост продаж в розничном магазине

Возраст компании : 4 года.

Количество сотрудников : 23 человека.

Методы продаж : ведение клиентской базы, поиск новых клиентов через холодный обзвон и встречи, участие в выставках.

Проблемные области/задачи

Быстрый рост компании в первые три года строился на энтузиазме, личных качествах и связях учредителей и высшего руководства. Когда же руководство делегировало обязанности продаж и ведения клиентов на специально созданный отдел, показатели существенно снизились. В момент начала сотрудничества с агентством компания-заказчик переживала предкризисный период. Разразившийся экономический кризис сократил размер и объем закупок клиентской базы более чем в три раза. Как следствие, резкое падение продаж.

Проблемных точек у компании было несколько:

1. Зависимость от двух моноклиентов (60% оборота компания зарабатывала на двух крупных сетях, отношения с которыми строились на личных связях с владельцем компании). Обратной стороной медали были жесткие условия рассрочки и скидок

2. Пассивность менеджеров по продажам. По сути, менеджеры по продажам не занимались продажами, они скорее обрабатывали заявки от рабочих клиентов. Невозможно было назвать точную цифру количества привлекаемых новых клиентов. Менеджеры крайне неохотно занимались назначением и проведением встреч с потенциальными клиентами

3. Отсутствие качественных коммерческих материалов (каталоги, коммерческие предложения и т. д.), что не позволяло выиграть сравнительный анализ поставщиков перед потенциальными заказчиками.

Резюмируя, можно сказать, что компания столкнулась с типичной для многих оптовых компаний болезнью «сытости отдела продаж». Причем «сытость» —понятие условное, зачастую даже не означающее больших личных доходов. В данном случае оно означает принципиальную удовлетворенность текущим положением и панический страх перед новыми продажами. И это не проблема менеджеров, скорее это проблема мотивационной политики и оргструктуры. Менеджеры, которые уже имеют какую-то клиентскую базу, понимают, что получить 5% со старого клиента намного проще, чем 5% с того, кто еще никогда с компанией не сотрудничал, еще ничего не хочет и не факт, что захочет вообще. И поэтому стандартный набор отговорок: «В магазинах нет людей», «У людей нет денег», «Кризис всему виной», «Рынок давно поделен» был воспринят как четкий симптом вышеобозначенной болезни.

Решение

Разделение отделов

Проведя ряд интервью и анализ ежедневной работы отдела продаж, рабочая группа проекта пришла к решению разделить текущий отдел продаж на две базовые функции: привлечение новых клиентов и ведение текущих клиентов. Иными словами, были созданы два отдела вместо одного. Функциями отдела привлечения клиентов были работа с потенциальными клиентами и доведение их до первой сделки. Далее клиент передавался в отдел ведения клиентов, где с ним уже строились долгосрочные и системные финансовые отношения, увеличивался средний чек и т. д.

Система мотивации учитывала сложность задачи привлечения новых заказчиков и поэтому была спроектирована так, что менеджеры активных продаж могли зарабатывать вдвое больше, чем в среднем по рынку, за счет фактически полного получения прибыли с первых пяти сделок.

Система оплаты сотрудников клиентского отдела зависела от совокупных показателей по сборам платежей от всего отдела. Важно отметить, что новая система мотивации создавала системный интерес к превышению точки безубыточности компании.