За час до переговоров

Далее, зная, что вскоре предстоят переговоры, подумайте, можете ли вы:

— представить себя на его месте;

— определить, что ему понравится, а что нет;

— нащупать его самые уязвимые места.

Проведите переговорную разведку!

Что нужно знать об оппоненте, или Главное.

С кем я веду переговоры? Для этого ответьте на следующие вопросы.

1. Что ему нужно?

2. Насколько это для него важно?

3. Насколько срочно это ему нужно?

4. Многим ли он готов пожертвовать ради достижения цели?

5. Может ли он получить то, что ему нужно, от кого-то другого?

А теперь отрепетируйте[8].

Шаг 1 Составьте как можно более реалистичную характеристику вашего оппонента.

Шаг 2 Постарайтесь определить его позицию во время переговоров.

Шаг 2 Для своего же блага лучше поставить себя в самые сложные условия.

Шаг 3 Определите условия переговоров (сколько человек, когда, где и т. д.).

Шаг 4 Проиграйте переговоры (столько раз, сколько потребуется).

Шаг 5 Проанализируйте упражнение и вынесите из него необходимые уроки.

Воспользуйтесь своим воображением: представьте, что может произойти.

Потратьте минуту на то, чтобы ответить на следующие вопросы:

По завершении переговоров будете ли вы довольны, если произойдет:

1.

2.

Краткий обзор: задаем вопросы

Итоги

Перед началом переговоров обязательно задайте себе несколько ключевых вопросов.

1. К какому типу переговорщиков я принадлежу? (Каковы мои сильные и слабые стороны?)

2. А «они»? Хорошо ли вы знаете людей, с которыми собираетесь сесть за стол переговоров? Их силу? Их слабости?

3. Уверены ли вы, что договориться можно обо всем?

4. Прежде чем идти на переговоры, перепроверьте свои предположения.

5. Готовы ли вы к предстоящим переговорам?

…и помните ли вы типы переговорщиков?

Глава 2 Пример из жизни улучшит ваши переговорные навыки

Пример из жизни

Чтобы улучшить навыки ведения переговоров, прочитайте о реально произошедшем случае и ответьте на следующие вопросы.

(Представьте себе, что вы президент компании Automat International в Швеции.)

1. Что вы скажете об описанном случае? (В чем суть проблемы?) Входит ли это в переговорную сферу?

2. Как бы вели подобные переговоры вы? (Что бы вы делали и как?)

3. Какой урок вы вынесли из этого реального примера из жизни?

Automat International

— Что же нам теперь делать? — спросил президент компании Automat International (занимающейся контролем процессов автоматизации производства) в Стокгольме (Швеция) у команды руководителей, которых он пригласил обсудить критическое положение в своем торговом филиале в Бельгии.

— Очень сложно сказать, что там происходит, если мы так далеко, — ответил один из менеджеров.

Как бы там ни было, а нужно было составить план для быстрого повышения прибыльности филиала.

Предыстория

Торговый филиал в Бельгии был создан в 1977 году. Поначалу он очень хорошо себя зарекомендовал, однако в 1983 году руководство в Стокгольме заметило, что оборот филиала рос не так хорошо, как должен был бы. Складывалось впечатление, что система сбыта (занимающая около 75 процентов всего сбыта компании) развивается не в соответствии с ожиданиями.

В 1984 году филиал «Системы и инструменты» имел два направления деятельности: производственное и маркетинговое. В то время во главе его стояли три руководителя (все бельгийцы): Ян Скоторст, Пете ван дер Лаан и Якоб Фердорен (см. рис. 1).

Ян Скоторст был генеральным директором, и в его обязанности входило прямое руководство Пете ван дер Лааном, который совсем недавно был назначен на должность начальника подразделения систем. Якоб Фердорен, бывший руководитель отдела продаж, стал начальником подразделения инструментов, которое в компании считалось не таким престижным, как подразделение систем, потому что рынок инструментов был более стабилен и не отличался быстрым ростом.

Личные характеристики

Ян Скоторст, генеральный директор.

Бельгиец, 50 лет

— Бюрократичный.

— На работе нервный и напряженный.

— Неохотно идет на риск.

— Хочет знать все.

— Придерживается инструкций.

— Работает в рамках бюджета.

— Милый, добрый, положительный, мягкий в общении с людьми.

— В компании работает уже долгое время.

— Крепкий профессионал.

— Неинициативный.

— Членов своей команды поддерживает мало.

Пете ван дер Лаан, начальник подразделения систем. Бельгиец, 39 лет.

— Амбициозный.

— С хорошим образованием.

— Аналитический ум.

— Настойчивый, напористый.

— Неуверенный (старается найти поддержку своих идей у других).

— Прямой и активный.

— Отлично мотивированный (карьера на первом месте).

— Умеет манипулировать людьми.

— Выглядит моложе, чем есть на самом деле.

— Отличается духом соперничества.