За кулисами Apple, iЛИ Тайная жизнь Стива Джобса

Профессора менеджмента учат, что надо поощрять людей за хорошо выполненную работу и при любой возможности хвалить их. Я с этим не согласен. Мой девиз таков: «Никакой похвалы. Никогда». Стоит только начать хвалить людей, и они сразу же решат, что умнее тебя. Этого нельзя допускать. Все подчиненные должны знать, что в любом отношении я лучше, чем они. Один из способов для этого — постоянная критика в самой унизительной форме.

Но самый лучший способ сломить дух людей — это регулярно увольнять их без всяких причин. Выйдите из себя, накричите на человека, оскорбите его, а потом увольте. Или, еще лучше, не увольняйте его сразу. Пусть он еще поживет несколько дней и поверит, что на этот раз пронесло. А затем, когда он успокоится, вызовите его к себе и увольте. Вот так создается и поддерживается культура страха.

Еще одна тактика, которая, правда, должна применяться только в экстремальных ситуациях, состоит в том, чтобы устроить истерику. В самом буквальном смысле слова, с плачем, воплями и катанием по полу, как это делают трехлетние дети. Это прекрасный способ, когда кто-то не дает вам делать то, что хочется. Он очень эффективен, потому что окружающим всегда непривычно видеть, как взрослый человек плачет и кричит. Они сделают все, чтобы только вы прекратили истерику.

Еще одна тактика включает в себя словесные приемы, основанные на принципах нейролингвистического программирования. Например, когда кто-то выступает на совещании, я сижу и киваю, будто соглашаюсь со всем сказанным. Но в какой-то момент я внезапно вскакиваю и кричу: «Нет, нет! Это несусветная глупость! Что с вами такое? Вас что, в детстве чем-то тяжелым по голове стукнули? Я просто ушам своим не верю!» А потом выхожу из зала, хлопнув дверью.

Еще один прием заключается в том, что я сажусь в лифт вместе с сотрудниками компании, улыбаюсь и здороваюсь с ними. Они обычно нервничают и от страха молчат, и я должен признать, что мне это нравится. Но бывает и так, что они продолжают разговор в моем присутствии. В этом случае я жду своего этажа, а когда дверь открывается, выходя, говорю; «Все, о чем вы тут толковали, — это абсолютная чушь. Вы сами не соображаете, что говорите. Пожалуйста, очистите свой рабочий стол и сдайте идентификационную карточку в отдел кадров».

Это сильно действует на людей, можете мне поверить.

Я не раз описывал эти методы управления, выступая в бизнес-школах, и все время сталкивался с одной и той же реакцией. Люди начинают говорить мне, что использование страха и психологического манипулирования неэффективно. Они уверяют, что доброта лучше влияет на людей и что к ним надо относиться с уважением. В последний раз это случилось в Стэнфорде, где с критикой в мой адрес выступил один профессор. Просто замечательно. Я ненавижу профессоров. Я сказал ему: «Посмотрите на компанию „Apple“. Взгляните на наши удивительные успехи. Особенно на те достижения, которых мы добились после того, как я возглавил компанию. И сравните их с жалкими показателями при моих предшественниках. А теперь сравните их с достижениями вашей компании, которую вы построили голыми руками с помощью своих методов и превратили в многомиллиардную империю. Что такое? У вас нет компании? Вы никогда не основывали фирм и не руководили ими? Вы никогда не были главой компании? Так вы, говорите, учитель? В колледже или что-то вроде этого? У меня больше нет вопросов».

12

Раннее утро четвертого июля. Я брожу по двору, осматривая заднюю стену дома и оранжерею. Ночью с океана через холмы приполз густой туман. Я стою в этой дымке в одних шортах и старой майке колледжа Рид и смотрю на восток. Вот уже долгое время я совершенно спокоен. Я прислушиваюсь к своему дыханию. Слышу, как стучит сердце, чувствую пульс в шее, запястьях и лодыжках. Я медленно поднимаю руки над головой и начинаю упражнение «приветствие солнца». Затем я перехожу к тай-чи, фокусируя внимание на дыхательной энергии, которая этим утром просто огромна и брызжет через край.

Выходные выдались просто сумасшедшими. В пятницу в газетах начались публикации на наше заявление, что мы наняли юристов для проведения внутреннего расследования. С тех пор каждый день появляются статьи, основанные на утечках информации и «источниках, заслуживающих доверия». Я то и дело подхожу к телефону, чтобы ответить на звонки Росса Зима, Тома Боудитча и Моше Хишкилла, возглавляющего нашу службу безопасности, и все время пытаюсь понять, кто же поставляет информацию прессе. Мы начали прослушивание телефонов, провели анализ электронной почты, но пока ничего не можем найти.