За Уралом. Американский рабочий в русском городе стали

Причина в общем-то крылась в плохой организации работы в цехе. Мартеновский процесс очень сложен. Расплавленный чугун помещали в плоский резервуар и обрабатывали его сверху горящим газом, в результате чего выгорал избыток углерода. Другие необходимые вещества, например такие, как марганцевая руда или доломит, подбрасывались внутрь через маленькие окошки. Этот процесс продолжался от восьми до двадцати часов, и за это время чугун превращался в сталь. Для нормальной работы цеха двенадцать мартеновских печей должны были быть обеспечены коксом и доменным газом, чугуном в чушках, как холодного, так и горячего дутья, железной рудой, марганцевой рудой, доломитом, мелом, известняком, изложницами — все должно находиться на положенном месте в положенное время. Помимо этого, лаборатория была обязана быстро и точно делать анализы стали по мере ее изготовления, и примерно двадцать пять — тридцать различных кранов должны были работать постоянно и без сбоев, передвигаться от одной мартеновской печи к другой, и все время находиться наготове.

Но такой четкий график работы никогда так и не был организован. Какой-нибудь из материалов всегда отсутствовал, один из кранов постоянно ломался, лаборатория выдавала неправильный анализ, или же люди просто что-то путали и делали ошибки.

Штат работников мартеновского цеха был чрезвычайно сильно раздут. В Америке у стапятидесятитонных мартеновских печей работало от сорока пяти до пятидесяти человек. В Магнитогорске для этого требовалось от ста до ста десяти человек. Здесь были рабочие, помощники бригадиров, бригадиры, помощники мастера, мастера, старшие мастера, сменные инженеры, инженеры участков, начальники смен, начальники вспомогательных мастерских, техники-наблюдатели — и все они путались друг у друга под ногами, причем большинство из них не занималось непосредственно производительным трудом.

У одного человека в мартеновском цехе было достаточно знаний и дальновидности, и он знал, что надо делать. Однако он не обладал сильным характером и талантом администратора, а эти качества необходимы для того, чтобы заявить о своих идеях и сделать так, чтобы они были реализованы. Мой зять Макс, по своему образованию специалист по научной организации труда, имевший некоторый опыт работы в тяжелой промышленности, понимал, что путь к улучшению заключается в комплексной работе двенадцати мартеновских печей и строгом соблюдении графика производственного процесса. Оборудование должно выполнять необходимые операции на всех мартеновских печах поочередно, вместо того чтобы оно простаивало без работы два часа, а потом требовалось в трех местах одновременно.

Надо правильно организовать дело, и тогда не будет простоев, которые теперь так пагубно сказываются на производстве, рассуждал Макс. (В 1936 году одну четвертую часть общего времени работы мартеновских печей за год составляли простои.) Макс хорошо планировал свою работу. Изучив мартеновский процесс, он пошел к Завенягину, горячо одобрившему его план, а затем вернулся обратно в цех, став с благословения Завенягина заместителем начальника цеха и тем самым вызвав неприязнь некоторых старых работников-сталеваров, считавших, что этот выскочка-специалист по научной организации труда сам не знает, что говорит. Два месяца шли приготовления: лекции для рабочих, большие круговые шкалы-циферблаты с разметками, показывавшими, какая стадия производственного процесса каждой мартеновской печи должна совершаться в данное время.

Макс ел и спал на комбинате, не приходил домой несколько дней кряду. Снова и снова он был вынужден идти к Завенягину, чтобы получить полномочия и выступить против старого руководства цеха, считавшего, что старые методы работы лучше и что мартен не может работать по графику. Наступил день эксперимента; производительность выросла на два-три дня, а затем снова упала — и стала ниже предыдущего уровня. График работ совершенно открыто саботировали руководящие работники цеха, а рядовые рабочие воспринимали его либо равнодушно, либо с молчаливым неодобрением, предпочитая работать, как им хотелось или же когда они будут готовы, а не в какое-то специально указанное время. Несколько месяцев Макс боролся за свой график, много раз дело доходило чуть ли не до драки. В конце концов Завенягину пришлось выбирать: либо Макс, либо старое руководство. Поскольку Завенягин все же меньше верил в более молодого и менее опытного инженера, он снял Макса с должности заместителя начальника цеха, и попытки работать по графику были прекращены. Впоследствии с Максом поступили по старому доброму русскому обычаю, то есть с позором уволили с завода, списав на него все недостатки и неудачи последних месяцев для того, чтобы поднять авторитет администрации и веру в нее рабочих. Мартеновский цех вошел в свою обычную колею хаотичной работы: в 1937 году отходы производства составили 12,7 процента, то есть один миллион рублей, а общий дефицит мартеновского цеха за первый квартал 1937 года — три миллиона рублей.