Зачем нам стыд? Человек vs. общество

Итак, стыд чреват душевной болью и страданиями, а найти для него верную мишень нелегко. Так, может, лучше просто выставлять поведение всех и каждого на всеобщее обозрение? В наши дни прозрачность считается панацеей – универсальным средством от любых социальных болезней. Идея прозрачности состоит в том, что на виду люди ведут себя лучше, – следовательно, нужно сделать так, чтобы поведение каждого было видно всем. В отличие от стыда или признания, механизмы которых направлены лишь на самые худшие или лучшие прослойки популяции, политика прозрачности обнажает поведение всех без исключения элементов общественного организма и на первый взгляд кажется более демократичной и справедливой. Но в данном случае интуиция нас подводит: стыд бывает и более эффективным, и более приемлемым инструментом.

Начать с того, что политика прозрачности порождает слишком много информации. Ведь нужно отслеживать поведение всех и каждого, да еще и требовать от аудитории определить, что считать приемлемым. Непростая задача. Нужно ли нам знать, сколько выбросов в атмосферу приходится на долю абсолютно каждой компании? Или достаточно списка 100 самых злостных разрушителей экологии? Хотим ли мы знать всех без исключения уклоняющихся от уплаты налогов? И не ранит ли это тех, кто не заплатил только потому, что выдался исключительно неудачный год? В список неплательщиков Калифорнии попадают лишь те, кто задолжал не менее $250 000. Это защищает от моральных страданий людей, причинивших штату незначительный ущерб, а также бедняков.

При воздействии стыдом вполне возможно лишь пригрозить оглаской и позволить тем, кто изменил поведение, избежать позора. У прозрачности такой возможности нет. У радиоприемника есть как кнопка «поиск», обеспечивающая доступ ко всем частотам вещания, так и кнопка «сканирование», выделяющая самые мощные сигналы. Нам нужны обе эти возможности. Прозрачность часто бывает полезна, но это не всегда оптимальный выбор.

В определенных случаях прозрачность работает почти так же, как и стыд, поскольку люди сильнее всего интересуются негативной информацией. «Стыд – это не выход» называлась статья Билла Гейтса, вышедшая в New York Times в 2012 году. Так он отреагировал на решение штата Нью-Йорк разрешить публичный доступ к результатам аттестации преподавателей. В действительности это мера политики прозрачности, и стыд здесь совершенно ни при чем. Гейтс назвал решение суда штата «огромной ошибкой» и заметил: «В Microsoft создана очень строгая система оценки персонала, но нам бы и в голову не пришло использовать ее результаты, чтобы позорить людей».

Действительно, в Microsoft действует система профессиональной аттестации – вариант той самой политики прозрачности, из-за которой разгорелся весь сыр-бор. Во многом именно из-за нее компании последние 10 лет не давались инновации. В Microsoft применялось групповое ранжирование – каждые несколько месяцев некоторые сотрудники объявлялись худшими работниками, и каждый жил в страхе оказаться слабейшим в группе. Если отстающие не улучшали результаты, им указывали на дверь. В том же 2012 году, работая над статьей «Потерянное десятилетие Microsoft» для Vanity Fair, Курт Айхенвальд опросил бывших сотрудников корпорации. И написал, что все они без исключения «назвали групповое ранжирование самым деструктивным процессом в Microsoft, из-за которого на улице оказалось великое множество людей».

Microsoft позаимствовала идею группового ранжирования из руководства Джека Уэлча, гендиректора General Electric в 1981–2001 годах, наискромнейшего соавтора книг с говорящими названиями вроде «Джек: мои годы в GE» (Jack: Straight from the Gut), «К победе: единственное бизнес-руководство, которое вам нужно» (Winning: The Ultimate Business How-To Book) и (грамматически невообразимое) «К победе: ответы: как справиться с 74 труднейшими вызовами современного бизнеса» (Winning: The Answers: Confronting 74 of the Toughest Questions in Business Today). Под контролем Уэлча за 20 лет рыночная стоимость GE выросла с $14 млрд до $484 млрд – неудивительно, что даже в далекой Хорватии люди выкладывают селфи с его книгами в руках. Однако его система группового ранжирования – иначе называемая принудительным ранжированием, системой «сортируй и выбрасывай» или, что говорит само за себя, «кривой выживания» – утвердила в Microsoft атмосферу вражды и скрытности, в которой инновации не живут. Наверное, есть какие-то социальные проблемы, решению которых помогут и такие жесткие варианты прозрачности, но разработка программного обеспечения к ним явно не относится. Угроза позора и прозрачность несовместимы с творческим поиском. Любой творческий коллектив гораздо лучше мотивируют механизмы вознаграждения. А задача негативного паблисити – кооперация и социальная сплоченность, особенно в отсутствие других средств ее решения.

Не забывайте о социальном характере стыда