Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса

Проблемы, связанные с наймом и регламентацией труда сотрудников, уже становятся для всех недоброй традицией. Специалистами выделяются следующие проблемы, традиционно появляющиеся у работников в России:

– большинство сотрудников убеждены: все, что они могут получить, определяется только в процессе переговоров о найме, а улучшение условий означает уже смену работы;

– потери от ухода работников, обладающих ценными, долго приобретающимися навыками, просто не принимаются в расчет;

– нервозный климат, создаваемый истерическим менеджментом на рабочем месте;

– компании не ставят на первое место умение быстро осваивать новые направления, более важным считается изначальное наличие опыта в том или ином отраслевом сегменте [229] .

...

С приведенными выше факторами можно согласиться в силу наличия парадокса: «Каждый работник полагает, что имеет право рассчитывать на лучшие условия труда, а каждый работодатель считает, что работник мог бы работать значительно лучше». В силу этого возникают ситуации, при которых ценность сотрудника становится очевидной только тогда, когда он собирается покинуть компанию.

Причем это увольнение может повлечь за собой длительное судебное разбирательство или даже переход к конкуренту. Рассмотрим типичную для захватываемых регионов ситуацию.

Известная компания выходит на рынок нового государства. Предположим, на российский рынок. Через агентство по трудоустройству или по личным неформальным каналам на позицию руководителя дочерней компании со 100 %-ным капиталом Acme Corporation подбирается способный кандидат, обладающий хорошим образованием, необходимым опытом работы, безупречным знанием иностранного языка и завораживающей руководство Acme Corporation коммуникабельностью. Через некоторое время выясняется, что руководство Acme Corporation и недавно назначенный руководитель российской дочерней компании друг другу не подходят. Он старается решать дела, опираясь на дружеские отношения с контрагентами, и направляемая в Acme Corporation отчетность имеет явно выраженный формальный характер. Что происходит на самом деле в захватываемом регионе, руководство Acme Corporation не может в полной мере представлять, поскольку инсайдерских каналов получения информации в новом регионе пока явно недостаточно.

В итоге иностранная компания предоставляет еще некоторое время руководителю для исправления ситуации, но, не видя малейшего изменения ситуации в лучшую сторону, принимает решение об увольнении. Нужно сказать, что зачастую руководители дочерних предприятий вступают в конфликт с руководством материнских компаний, которое, по их мнению, не понимает региональной специфики (особенности законодательства, менталитет контрагентов и т. д.).

В большинстве случаев увольнения руководителей не согласовываются с порядком увольнений, предусмотренных национальным законодательством. В результате чего уволенные руководители легко и непринужденно восстанавливаются в судебном порядке в должности, фактически осуществляя «захват» своих бывших компаний, и начинают требовать высокие компенсационные суммы за незаконное увольнение.

Представители материнских компаний ведут себя по-разному. Одни соглашаются на переговоры и торгуются о минимизации размера компенсационных выплат, другие вообще отказываются от деятельности в соответствующем регионе, а третьи открывают новые дочерние компании и при этом кардинально пересматривают политику в отношении персонала.

Но это еще не самое негативное. Гораздо хуже ситуации, связанные с договоренностями руководящего персонала с конкурентами. Известны ситуации, когда перед переходом в стан конкурирующей фирмы руководители доводили ситуацию до критической.