Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса

Фактор сходства выражается в том, что люди в большей степени склонны следовать примеру тех, кто на них похож [130] .

В бизнесе этот фактор выражается в том, что предприниматели нередко выбирают контрагентов или топ-менеджмент по этническому признаку либо в связи с близостью к какой-либо социальной группе (например, выпускники определенного учебного заведения). Создание подобных «закрытых» систем, конечно же, вредит развитию компании, но зато предельно повышает уровень безопасности и психологического комфорта ее отдельных членов. В глобальном аспекте этнические корпорации, конечно же, реализуют вполне примитивную для современного глобализационного общества модель «эмигрантской общины», которая осуществляет экспансию в новом регионе.

Между тем есть много примеров, когда предприниматели использовали фактор сходства в гораздо более глубинном аспекте. Топ-менеджеры европейских корпораций, приезжавшие на ответственные переговоры в регионы с чуждой и непонятной им культурой, нередко добивались успеха вовсе не за счет сходства внешнего, а за счет высоких коммуникативных способностей (преимущественно, кстати, невербальных), которые и помогали им донести за короткое время общность их целей с зарубежными коллегами. Индийский миллиардер Миттал Лакшми достаточно четко выразил успешный для бизнесмена подход в условиях современной глобализации: «Я всегда верил, что способен сделать что-то уникальное. Чувствовал, что мои возможности в Индии являются ограниченными. Но быть индийцем является большим преимуществом, когда ты делаешь бизнес в других странах. В Индии люди учатся преодолевать разногласия и достигать компромиссов, потому что иначе в стране с более чем 300 языками и этническими группами невозможно» [131] .

Именно поэтому фактор сходства не должен превалировать в определении того, кто должен быть главным лицом компании – житель региона, в котором осуществляется развитие, или приглашенный профессионал из другого региона. Внешние различия при подобных назначениях имеют уже второстепенное значение. Кстати, можно поддержать позиции многих акционеров, которые при выборе главных лиц в новых регионах осуществляют свой выбор, не основываясь на примитивном «естественном» понимании фактора общности или исходя из соображений толерантности, а проводя объективное исследование профессиональных качеств и личностных характеристик каждого из кандидатов.

Можно сделать и еще один вывод: современный бизнес стремится к единообразию и гармонизации, несмотря на тотальную конкуренцию. Типовые бизнес-процессы, идентичные методы управления приводят к мысли о том, что нестандартные решения зачастую тормозятся в бюрократических тисках транснациональных корпораций и в итоге оказываются невостребованными.

Современные маркетологи вряд ли уже удивляются подобным выводам. Можно привести пример машинки для нарезания хлеба, которая была изобретена в 1912 году, но была абсолютно невостребована. Причем изобретение получило успех только через двадцать лет, когда появился бренд нарезанного хлеба под названием Wonder. При этом решающее значение имели упаковка и реклама (слоган «В нашем хлебе двенадцать способов приобрести здоровое и красивое тело»), а не простота и удобство заранее нарезанного хлеба [132] .