Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Но вместо того, чтобы выстраивать социальные сообщества вокруг привычных публикаций, команда Deseret News принялась выстраивать сообщества на фундаменте эмоциональной пользы самой работы, создавая группы в Facebook на темы, связанные с верой и семейными ценностями. Благодаря этому новости могли охватить куда бóльшую аудиторию. Число последователей в социальных медиа выросло с нескольких миллионов до 100 миллионов (посредством различных социальных каналов, созданных FamilyShare Network, принадлежащей Deseret). Такое число шокировало людей, никогда ранее не слышавших о Deseret News. И это, как утверждают Гилберт и его коллеги, тесно связано с необходимой для выполнения работой. «Мы наладили прочный контакт с людьми, которые могли никогда к нам не прийти. Когда мы выстраивали свою стратегию вокруг необходимой для выполнения работы в противовес газетному продукту, то открыли свой рынок более широкой аудитории, чем могли бы мечтать».

Не выпадая из контекста

Любая успешная компания добивается первоначального успеха, сознательно или бессознательно выполняя полезную работу для группы потребителей. Поначалу мало что стоит на пути процессов или правил, называемых нами «приоритеты», вроде того как компании оценивают перспективы, платят руководителям и определяют успех. Успешный стартап обычно строится вокруг работы, благодаря которой все выглядит как маленькая группа людей, каждый участник которой исполняет множество ролей, но разделяет общее понимание того, что позволяет клиенту совершать изменение к лучшему.

Со временем многое меняется: развитие требует дополнительных уровней менеджмента и усиленной коммуникации. Четкие индивидуальные обязанности и конкретные процессы – простая необходимость в качестве лекарства от хаоса. Неформальная, зачастую бессознательная манера, в которой компании на начальном этапе организуются вокруг необходимой для выполнения работы – ибо именно так обеспечивается ценность и генерируется прибыль, – по мере роста становится несостоятельной и неконтролируемой. Организационная единица неизбежно смещается в сторону фокуса на клиентах, продуктах, конкурентах и инвесторах, вследствие чего фокус на работе становится все более расплывчатым. Усиленный контроль и эффективность сопряжены с определенным риском. Риск состоит в том, что менеджеры видят своей задачей оптимально функционирующие внутренние процессы, а не действенное выполнение необходимых работ клиентов. И чем дальше менеджеры удаляются от потребительского контекста, тем проще им переключиться на тщательно отредактированный образ внешнего мира.

Со временем компания все меньше и меньше синхронизируется с работой, на которую ее нанимают клиенты, и беспечно оптимизирует свои возможности, опираясь на внутреннюю оценку «компетенций». Но Intuit, университет Южного Нью-Хэмпшира, American Girl, OnStar, Deseret News и многие другие успешные компании, с которыми мы познакомились, демонстрируют совершенно иную ориентацию: фокус на ключевую работу клиентов как определяющий организационный принцип компании.

Функциональный контроль и эффективность – требования конкурентного рынка. Однако эффективность дает ценность лишь тогда, когда она обеспечивается процессом, что приносит потребительскую ценность за счет выполнения высокоприоритетной работы. Успешные компании стремятся к операционной эффективности, не подвергая риску необходимую для выполнения работу.

«Вы можете расходиться во мнении касательно таблиц или маркетинговых кампаний», – замечает Хари Наир, руководитель группы Strategy Innovation Office в составе малайзийского конгломерата Sime Darby. Наир многие годы пользуется теорией работ в своих инновационных проектах, включая предыдущие должности в Innosight, Procter & Gamble и Kimberly-Clark. Он говорит: «Но внутри компании никто не должен дискутировать о необходимой для выполнения работе. В моем представлении это объединяющая сила компании. На нас обрушиваются тонны информации, зачастую противоречивой. Но ситуация упрощается, если сказать: "Давайте вернемся к необходимой для выполнения работе. Для чего нас нанимают клиенты?" Мы не спорим по этому поводу».

Основные выводы

• Понимание наиболее важных работ, которые компания выполняет для клиентов, можно преобразовать в девиз, объединяющий всех сотрудников ради общей цели и функций и служащий путеводной звездой инноваций.

• В противоположность обычно слишком общему характеру миссии многих компаний тщательно продуманная формулировка работ, выполняемых компанией, может быть как вдохновляющей, так и практичной.

• Компания, в очевидной форме сфокусированная на четко сформулированной работе, получает четыре основных преимущества:

• Распределенное принятие решений: сотрудники компании наделены правом принимать качественные решения, синхронизированные с работой, и проявлять самостоятельность и креативность.