Законы Паркинсона

Если применить науку об управлении к самому университету — а сделать это, безусловно, следует, — с самого начала станет ясно: управлять университетом труднее, чем любым городским ведомством или промышленным предприятием. Окажется, что перед ним стоит двойная цель. В педагогическом колледже учат учить, и не более того, в научно-исследовательской лаборатории сотрудники занимаются только исследованиями, в университете же преподавательская работа бок о бок соседствует с научной, и между ними необходимо поддерживать равновесие. Тон здесь задают не выпускники школы бизнеса, а своевольные и эксцентричные профессора, люди, замечательные не столько силой своей личности, сколько силой ума, преданные не столько университету как таковому, сколько собственной концепции истины. Управлять этими учеными мужами, в чем-то их убедить и повести за собой — занятие исключительно сложное. Да и финансовые дела университета — это не просто ежегодный балансовый отчет с перечнем прибылей и убытков, а сложное хитросплетение государственных ассигнований и частных пожертвований, кафедральных субсидий и индивидуальных гонораров. Наконец, студенты — это все люди молодые, ошалевшие от безделья за бесконечно долгие школьные годы и часто опьяненные самими размерами университета, ставшего для них вторым домом. Из-за бездумного распределения стипендий они перестают испытывать чувство долга перед родителями. В школе их продержали столь устрашающе долго, что в колледже они зачастую оказываются старше своих предшественников — эдакие умственно отсталые, сексуально озабоченные переростки. Проблемы надзора и дисциплины теперь стоят ох как остро, куда острее, чем хотелось бы. Плюс к этому университет разрастается, а вместе с ним растут трудности, которых и так хватает, и выходит, что управлять университетом — это грандиозная задача даже для мудрейших и лучших из нас. Позарез требуются настоящие лидеры, поднаторевшие в политике и знающие толк в искусстве руководить. Но мы не делаем практически ничего, чтобы регулярно поставлять требуемый материал. Никак не исследуя природу стоящей перед нами задачи, мы умудряемся обходиться без здравого смысла даже при подборе университетского руководства.

Ректоры и проректоры в университетах и колледжах попадают на эти посты самыми разными путями. Большинство из них в свое время преподавали, другие же — как правило, бывшие государственные служащие, директора школ, бизнесмены. В целом предпочтение, отдаваемое людям с научной подготовкой, вполне оправданно — не без оснований считается, что преподаватели будут с недоверием относиться к руководителю, который совершенно не представляет, чем руководит. По этой же логике начальником авиабазы назначают человека, в свое время много полетавшего, считая, что никто иной просто не сможет быть для летчиков серьезным авторитетом. Если взять эту посылку за основу, сразу станет ясно, как проста по сравнению с университетской система продвижения в ВВС: никуда не годный пилот ломает себе шею во время общего курса летной подготовки. Психологически непригодные не выдерживают напряжения при специальной подготовке и часто сходят с дистанции сами. А из тех, кого все же допускают к полетам, кто-то погибает, а кто-то явно оказывается лучше других. С течением лет система более или менее естественного отбора естественным путем сама выдвигает лидеров. Похожий процесс определяет систему повышения во флоте и (с чуть меньшей степенью очевидности) в армии.

Ничего похожего на такую конкуренцию не происходит в университетском городке, ибо жертвы там минимальны, а низкая результативность не всегда бросается в глаза. Фиаско на академическом фронте может длиться годы и никак не сопоставимо с торпедным катером, застрявшим на песчаной отмели, или реактивным бомбардировщиком, вонзившимся в склон холма. От некомпетентного преподавателя избавиться трудно, его даже трудно распознать. Наносимый им ущерб длится целую жизнь, он крайне редко воплощается в какую-то конкретную катастрофу. Его почти невозможно ткнуть носом — вот она, ваша ошибка! К тому же, чтобы ошибиться, надо хоть что-то делать.