Законы Паркинсона

Возьмем вымышленного молодого бизнесмена А, которого назначили на ответственную должность в двадцать восемь лет. Предположим, в двадцать три он женился, в двадцать четыре успешно окончил школу бизнеса и вскоре стал работать в компании. С первых дней, считаясь многообещающим, он быстро прошел все смежные отделы организации и чуть позже был благословлен на должность помощника управляющего. Сейчас, в двадцать восемь лет (отец троих детей), он возглавил коммерческий отдел компании. Если он хорошо себя зарекомендует, его, вероятнее всего, назначат директором нового завода компании в Ранкорне. В коммерческом отделе ему помогают Б (51 год), В (43 года) и Г (37 лет), на его место они «не потянули». А оказывается перед насущной проблемой: сделать из Б, В, Г своих союзников, добиться того, чтобы кривая продаж поползла вверх, доказав тем самым правильность своего назначения на этот пост и подготовив почву для дальнейшего повышения. Он должен также убедить своих дольше поживших коллег, что в деле он разбирается лучше их. Но еще важнее другое — прежде всего А должен убедить в этом себя. Самое опасное, когда под ногами у тебя зыбкая почва. Почувствуй он, что подчиненные компетентнее его, это обязательно проявится. Варианта у него два. Либо он идет на всевозможные уступки и раздает всевозможные обещания, стремясь завоевать популярность, либо пытается утвердить себя актами мелкой тирании. Другие симптомы нестабильности будут регулярно появляться на доске объявлений отпечатанные на машинке предупреждения, которые следует давать устно (а то и вовсе не следует), никому не нужные директивы.

А чувствует себя достаточно надежно, когда его волнует судьба компании, а не только собственная. Если он печется об интересах держателей акций, клиентов и сотрудников компании, он поставит цели, достижение которых будет выгодным и для Б, В и Г. Если же его заботят лишь собственные честолюбивые замыслы, на подчиненных можно не рассчитывать — у них просто нет причин ставить его интересы выше своих собственных. Призывать надо к чему-то такому, что выше их всех; к какой-то цели, в свете достижения которой личная враждебность отходит на второй план.

Если отбор проводился тщательно — а это весьма важно, — большинство из занявших ответственные посты до тридцати пяти лет должны оправдать высокое доверие. Но эта политика, как и любая другая, наряду с достоинствами имеет свои недостатки. Если станет известно, что политика компании — выдвигать мужчин только в возрасте тридцати — тридцати пяти лет, все мужчины старше тридцати семи поймут, что их время прошло, что в этой компании им больше ничего «не светит». Представляете себе их моральное состояние? Может, они и останутся на работе, но потеряют к ней всякий интерес. Другие ожесточатся и сделают ожесточенность своей позицией.

Мужчин этой категории подстерегает и другая беда: разочарованная жена может сыграть роковую роль в судьбе мужа. Жена Б вовсе не захочет выказывать почтение жене А — та ведь не только моложе, но и симпатичнее. Жена несчастного В тоже будет проявлять норов, но самой неудовлетворенной из трех окажется жена Г. Ведь Г, как мы помним, только-только пересек рубеж, за которым на работнике ставят крест. В самом деле, какая разница, тридцать пять тебе или тридцать семь, особенно если ты родился в конце года? И пусть предпочтение отдается молодым, но некоторые высокие посты стоит резервировать и для людей постарше. Конечно, шанс на продвижение выпадет далеко не каждому, но каждый должен жить с мыслью, что шанс этот у него все-таки есть. В качестве награды за многолетнюю службу хорош пост директора по административно-хозяйственной части. Это не дорогая цена за то, чтобы сотрудники предпенсионного возраста сохранили преданность фирме.

Следует помнить и вот что: мужчины, выдвинутые на ответственные должности в тридцать — тридцать пять лет, могут проработать в компании еще столько же. Если данная отрасль промышленности будет быстро расти и развиваться, с годами они получат новые назначения. А если дела пойдут на убыль? Тогда на всех ответственных постах в компании окопаются (примерно) сорока-сорокапятилетние. Для следующего поколения получить серьезную должность надежды практически никакой. Через десять лет выясняется, что бразды правления держит все та же группа когда-то «недовольной молодежи» и за это время в компанию не пришел ни один человек из тех, кого принято именовать «избранниками судьбы». Еще десять лет — и руководство компании дружными рядами подходит к пенсионному возрасту. В течение следующих пяти лет они мирно выходят на пенсию, и заменить их попросту некем. Картина эта, разумеется, слегка шаржирована, правление наверняка предпримет какие-то шаги, чтобы избежать подобного кризиса. Но риск, связанный с лозунгом «дорогу молодым», совершенно очевиден. Он может перекрыть все пути к повышению для следующего поколения. Когда «первая смена» порядком состарится, возникнет застойный период, а потом (году в 1995) разразится кризис — всех будто ветром сдует.