Законы Паркинсона

В спектре проблем с бумажным потоком успешно конкурирует укороченный рабочий день. Головные конторы, государственные либо промышленные, тяготеют к большим городам, где жить нынче совсем тяжко. Начальство обычно определяет свой статус мерой удаленности от центра и в основном живет за городской чертой. Поднимаясь где-то с первыми петухами, они, если сильно постараться, добираются до своих рабочих мест к 10:00. Чтобы к 19:00 попасть домой, им надо покинуть свой кабинет в 16:00. Если учесть, что обеденный перерыв тянется с 12:00 до 14:00, на праведный труд у руководителей остается четыре часа в день. Чем больше и разветвленное паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем. На первом месте в смысле тщеты и бесплодности усилий стоит Вестминстерский дворец английский парламент, — где от самого обилия дел образуется затор и всякое движение замирает. В Правительственных департаментах структура ответственности имеет форму пирамиды: чтобы принять любое серьезное решение, принято обращаться на самый верх, а там ни у кого нет времени вникнуть в суть дела. Такая иерархия работает и в промышленности: день столь же короток, результат столь же невелик. В любой крупной головной конторе сегодня пожинаются плоды сверхцентрализации, доведенной до полного абсурда.

Сосредоточение власти в центре, где скрещиваются все линии, не просто создает хаос. Избыток этих линий вызывает чувство безысходности и на периферии, откуда они исходят. По идее управляющего директора надо выбирать из руководителей подразделений, потому что только на руководящем посту, на производстве, человека можно проверить по результатам его труда, а когда он лишь консультирует и высказывает мнения, оценить его весьма сложно. С другой стороны, попробуй прояви себя в дочернем отделении фирмы — ведь там только сортируют почту и ждут указаний свыше. В итоге моральные потери, руководители на местах уходят в отставку, а у тех, что остаются, и со знаниями туговато, и опыта кот наплакал. А коль скоро на местах попросту нет руководителей с солидной репутацией, правление ищет нового Главного среди сотрудников головной конторы. Но среди начальников отделов редко сыщешь идеального кандидата на повышение. Познания их ограниченны, а ответственность они привыкли с кем-то делить. И уж, конечно, не им восстанавливать моральный климат в отделениях фирмы. Все последние годы они не руководили, а консультировали. Едва ли в ком-то из этих стареющих кабинетных работников перед заходом солнца вдруг пробудится жажда деятельности, запоздало вспыхнет созидающий огонь. Если не привлечь свежие и задорные силы со стороны, компанию может основательно затянуть в трясину. Сверхцентрализация ведет к катастрофе; но платить по счетам придется все равно, и рано или поздно час расплаты наступит.

Пока тяга к сверхцентрализации живет и здравствует, но кое-где она уже сталкивается с противодействием. В крупнейших американских промышленных группировках некоторые подразделения имеют право действовать на свой страх и риск — во всем, кроме разработки генеральной линии и финансовой политики; что ж, есть смысл взять эти примеры за образец. С другой стороны, наивно полагать, что некое правило позволит всегда определить золотую середину между избыточным и недостаточным контролем. Джон Стюарт Милл проводил в жизнь такую идею: информация должна быть централизованной, а власть — рассредоточенной. В разумных пределах это правило полезно, но увы! — его нельзя считать формулой для любой организации в любой период ее истории. Положение постоянно меняется, и наше выживание зависит от скорости, с какой мы перераспределяем силы и проводим реорганизацию. Если и выводить общий принцип, я бы сформулировал его так: централизация нужнее, когда готовишь наступление, а если ждешь атаки противника, власть лучше рассредоточить.

КНЯЖЕСТВА И ДЕРЖАВЫ