Залоговик. Все о банковских залогах от первого лица

Руководство региональной сетью в горизонтальной оргструктуре осуществляется с помощью профильного подразделения. Система управления регионами линейна. Залоговые сотрудники в филиалах могут оформляться в штат головного офиса для исключения местного влияния на профессиональную позицию. Более распространено административное подчинение залоговиков филиалу, а функциональное – головной залоговой службе. Уровень автономности региональных залоговых служб в горизонтальной оргструктуре зависит от степени «зрелости»[86] головной залоговой службы и экономической ситуации. Система регионального управления – это первое, что нужно менять в горизонтальной оргструктуре при разрастании региональной сети. Причина в пресловутом ограничении возможности обработки региональных информационных потоков.

Ускорить информационные потоки в региональной сети и исключить разрастание затрат на дорогих специалистов в головном офисе позволяет хабовая организационная структура (рис. 2.6). Модель может предусматривать частичную передачу функционала залоговой службы головного офиса по контролю качества работы в хабовые филиалы. В этом случае приоритетом для головной службы становится административный функционал и методологическая поддержка. Альтернативная цель – сокращение объема работ в головном офисе, что достигается увеличением лимитов самостоятельной работы в хабовых филиалах.

Рис. 2.6. Хабовая организация структуры залоговой службы

Переход от горизонтальной к хабовой структуре предусматривает соблюдение последовательности:

• обеспечение должной квалификации и менеджерских навыков у руководителей хабовых залоговых служб;

• утверждение критериев[87] ввода в штатное расписание хаба специалистов поддержки региональной сети;

• трансформация онлайн-системы контроля залоговой работы в региональной сети в систему пост-контроля.

Следующим эволюционным шагом оргструктуры залогового подразделения является матричная организационная структура (рис. 2.7), обеспечивающая рассредоточение операционного контроля руководителя службы и оставляющая за ним административный функционал.

Рис. 2.7. Матричная организация структуры залоговой службы

Полномочия принятия операционных решений передаются на уровень структурных менеджеров, гарантируя взрывной рост объема обрабатываемых информационных потоков. Модель работает при условии достаточных управленческих навыков и профессиональных компетенций у структурных менеджеров. Если вы вспомните раздел этой книги по организации внутренних коммуникаций, то станет понятно, зачем руководителю службы требовалось обучать сотрудников и организовывать тренинги.

Управление региональной сетью в матричной структуре не предусматривает контрольных операций, дублирующих экспертную работу, как в хабовой, так и в горизонтальной оргструктурах. Головная залоговая служба осуществляет методологическую поддержку, а контрольные функции руководителя службы и подразделения по работе с региональной сетью передаются отделу/группе пост-контроля. Oнлайн-контроль остается только на уровне хабов. Численность сотрудников контроля качества должна быть минимальной, их основная задача – методологическое сопровождение, выявление и исключение системных ошибок в технологии.

Минус матричной и горизонтальной оргсистем – в значительных расходах на содержание штата залоговой службы, оправданных только при достаточных объемах корпоративного кредитования. Минимизировать издержки на содержание залоговой службы позволяет кластерная организационная структура (рис. 2.8), ориентированная на обслуживание программ малого и среднего бизнеса. В кластерной оргструктуре специалисты филиалов и операционных офисов могут не иметь высшего образования в области оценки.

Рис. 2.8. Кластерная организация структуры залоговой службы

Их функционал – мониторинг обеспечения, сбор и подача документов в регистрационные органы. Все остальные залоговые функции выполняют сотрудники хабов.

Пики функциональной нагрузки в хабах нивелируют единый региональный центр оценки залогов и группа информационной поддержки. При превышении нормативных объемов заявок на залоговую экспертизу в любом из хабов IT-система должна автоматически начать направлять их на исполнение в центр оценки. Группа информационной поддержки снимает нагрузку с хабов по консультации залоговых и клиентских/кредитных специалистов в филиалах и опер. офисах. Контрольные и методологические функции в кластерной модели по аналогии с матричной выполняет отдел методологии и пост-контроля, структурно не входящий ни в один из хабов.

Развитие кластерной идеи минимизации расходов представлено в дивизиональной организационной структуре (рис. 2.9). В залоговой службе определяются монопродукты, «продаваемые» бизнес-блоку, и оргсистема выстраивается по принципу единых центров и минимальных затрат по выпуску монопродукта. На рис. 2.9 монопродукт – заключение по оценке обеспечения, правовым и залоговым рискам.

Рис. 2.9. Дивизиональная организация структуры залоговой службы