Записки автоматизатора. Профессиональная исповедь

Пример. Пересчитав остатки на складе, вы начинаете вводить их в систему. Склад в это время продолжает работать: товары привозят и развозят по торговым точкам. В результате к моменту окончания ввода остатков состояние склада в системе уже отстает по времени от текущего состояния склада, и вам нужно ввести в систему ворох накладных, накопившихся с момента снятия остатков. Теперь, если число работающих операторов больше необходимого для штатной работы системы, вы сможете через некоторое время сократить отставание и привести систему к реальному времени. Если у вас только штатное количество операторов, отставание в лучшем случае сохранится постоянным, а если меньше, то будет расти бесконечно.

Учтите при этом, что скорость ввода информации при смене системы падает из-за изменения технологии, форматов данных, кодов и наименований.

Понятно, что набор дополнительного персонала никого не радует: мало того, что приходится платить дополнительные деньги, еще и неясно, куда девать этот персонал после окончания внедрения. Но нужно трезво относиться к обычному в таких случаях предложению сверхурочно поработать штатным оператором, пусть даже и за дополнительную оплату. При увеличении продолжительности рабочего дня производительность персонала падает, а количество ошибок возрастает так, что иногда бывает проще очистить базу данных и снова начать все с самого начала, чем найти и исправить все эти ошибки.

И руководители всех звеньев, и рядовые сотрудники должны ясно представлять причины, приведшие к необходимости замены одной автоматизированной системы на другую. Первое время тяжелее работать станет всем, а потом (да и то лишь в лучшем случае) выгоды от использования системы получат только некоторые.

К некоторым почти всегда относится руководство, которое станет получать более точную и оперативную информацию, и почти никогда не относятся операторы, которым придется переучиваться, привыкать к новым правилам ввода информации (может быть, не худшим, но другим, что раздражает неимоверно), а потом еще и обрабатывать большие, чем раньше, объемы информации.

Желание операторов вернуться к старой системе может приводить к саботажу новой и, в исключительных случаях, к диверсиям против нее. Мягкие методы противодействия саботажу не всегда дают эффект, и иногда приходится идти на полную замену операторского персонала.

Есть еще одно очевидное требование, выполнения которого не так-то просто добиться в наше время. Как минимум за две недели до начала внедрения (большего срока вам все равно не дадут) надо наложить мораторий на все изменения в технологии работы и на требования срочно разработать дополнительный отчет или печатную форму.

К сожалению, кроме субъективных причин типа хозяев и начальников «с шилом в одном месте» («Я не могу ждать! Это приносит мне ежедневные убытки в пять тысяч долларов!» – про отказ срочно изменить способ сортировки товаров в отчете), существуют еще и объективные (введен или отменен очередной налог; Мосалкогольконтроль в пятый раз изменил форматы данных, которые ему нужно передавать еженедельно; сделалось 17 августа 1998 года, и остатки склада в рублевых закупочных ценах превратились в полную абстракцию, не связанную с реальной жизнью, а формирование цен реализации как функции от закупочных стало верным способом разорения).