Записки ИТ-менеджера

Однако такие сообщения не очень-то успокаивали финансистов, так как их тоже собирали в центральном офисе и знакомили с предстоящим проектом. Но вид dos-интерфейсов, которые они видели во время презентаций, их ужасно разочаровывал. Тем не менее, поставленные руководством задачи надо, безусловно, выполнять и согласно планам внедрения на первом этапе следовало сформировать команду внедрения. Видя настроение финансистов и руководства, которое нисколько не способствовало организации эффективной работы по внедрению системы, я прибег к тактической хитрости, которую придумал в процессе работы по формированию команды внедрения. Я стал регулярно навещать финансового директора и главного бухгалтера предприятия и настраивать их на идею, что не надо волноваться в отношении новой системы. Мы должны создать отличную команду и обеспечить лучшее внедрение, – вот наша основная задача. А сами оставим, в качестве основной, нашу систему «Галактика», с её чрезвычайно дружественным, пользовательским интерфейсом, к которой уже все привыкли, и будем работать сразу двух системах. Конечно, это будет нелегко, но главное зарекомендовать себя успешным коллективом, которые не сопротивляется изменениям, а приветствует их. Ну а в дальнейшем посмотрим, что из этого получится. Как ни удивительно, такая тактика возымела успех, и мне было предложено сформировать команду из сотрудников предприятия, по моему выбору, что я и сделал. Так возникла команда внедрения проекта FAS:

1.      Руководитель – менеджер по IT, руководитель проекта

2.      Член команды – программист, внутренний консультант FAS

3.      Член команды – старший бухгалтер, член команды внедрения

4.      Член команды – специалист по GAAP отдела контроллинга, член команды внедрения.

(Эмоциональное. Как я сейчас понимаю, в тот момент, я не особенно задумываясь, применил прием, которым постоянно пользовалось иностранное руководство нашей компании – декларировать можно, а чаще и нужно, одни принципы, а в реальной деятельности использовать совсем другие.)

Глава 4. Проект FAS.

Условия по составу команды были сформированы руководящим комитетом компании, состоящим большей частью из иностранных специалистов и топ-менеджеров компании. И одним из обязательных условий было то, что члены команды на время проекта должны были быть освобождены от основных обязанностей, поэтому, как правило, членами команд становились совсем молодые сотрудники предприятия или в команду набирались специалисты со стороны. Я для себя решил, что буду совмещать руководство отделом и возглавлять команду проекта одновременно, более того мы распространили этот принцип и в отношении других членов нашей команды. Естественно это было сделано, после того как я достиг соглашения по этому вопросу с ИТ-директором. В первый момент, он, разумеется, запротестовал, но после нескольких бесед, в которых я был очень красноречив, решил, что для меня это будет хорошим испытанием и если все пройдет успешно, то я приобрету множество, чрезвычайно полезных умений.

Обязательно следует сказать, что работы по проекту, как я теперь отчетливо понимаю, были организованы на очень высоком уровне. Первым делом был создан комитет, управляющий ходом проекта в рамках всей России, в состав которого вошли: лидер проекта – американский финансист с очень хорошим знанием русского языка; заместитель руководителя – ИТ-директор, российского отделения компании; полномочный представитель бизнеса – топ-менеджер от производственников; и несколько консультантов по системе, которые были приняты на работу в ходе пилотных проектов и представляли собой ИТ-специалистов с очень хорошим знанием бухгалтерии и финансов. Для контроля и анализа процессов внедрения была привлечена команда консультантов из российского отделения всемирно известной аудиторской фирмы. Несмотря на такой авторитетный состав и большую вовлеченность всех финансовых и ИТ-команд, а уже в организационный период нас начали регулярно, не реже одного раза в месяц, собирать в центральном офисе, на заводах царило довольно пессимистичное настроение. Никому не хотелось отказываться от уже имеющихся систем, на внедрение которых было затрачено очень много труда, времени и денежных средств. Тем не менее, в соответствии с указаниями центрального офиса, на всех заводах были сформированы команды внедрения, которым предстояла огромная работа.

В начале осени нам объявили, что все команды должны будут пройти месячный тренинг-обучение, по системе, который будет проходить в Москве, и который будут проводить иностранные и российские специалисты компании консультанта. Полагаю, что это было довольно-таки правильное решение, однако мне оно категорически не понравилось. И причин этому было несколько,