Записки ИТ-менеджера

Как вы можете видеть из приведенного отчета (абзац, выделенный жирным шрифтом), параллельно с работой над внедрением системы FAS, мы продолжали и работы по расширению функционала нашей системы «Галактика». Конечно, всё это вызывало очень высокие производственные нагрузки, особенно на сотрудников финансовой и нашей информационной служб. Но одновременно эта нагрузка поддерживала высокий энтузиазм сотрудников и давала многочисленные поводы для того, чтобы мы могли реально гордиться выполненными работами. Более того руководство заводу приобрело и передало мне в собственность трехкомнатную квартиру в микрорайоне рядом с заводом, причем с условием выплаты мной её полной стоимости, без процентов и в любой удобный для меня период времени. Естественно мой настрой, и настрой моих коллег был очень воодушевляющий! И, разумеется, это воодушевление приносило нам успех. Когда пришла завершающая фаза проекта, то из восьми заводов, только два получили разрешение начать работу в «живой» базе в намеченный день, и, конечно же, одним из этих заводов был наш! После этого успеха мне приходилось неоднократно выступать на различного рода совещаниях и докладывать о том, как и почему нам удалось так успешно выполнить этот проект. Для этих выступлений я составил краткий доклад, включающий обзор всех фаз проекта, приведу его и здесь:

Итоги внедрения новой системы.

История:

Решение установить на всех заводах единую систему для финансового и бухгалтерского учета, было принято в начале 2000 года, основным инициатором проекта являлся – IT директор по Восточной Европе и Азии. Решение принималось, к сожалению, без предварительного ознакомления с набором программного обеспечения, имеющегося на заводах.

Решение иметь единую систему для собственников бизнеса, безусловно, является весьма разумным шагом, однако при организации проектов такого рода, существуют общепринятые, во всем мире, методики реализации этой идеи.

Первоначально и этот проект разворачивался в каком-то соответствии с традиционными схемами: было принято решение о первоначальном запуске проекта на одном отдельно взятом заводе (пилотный проект), затем после отладки всех модулей запустить на всех заводах модуль ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА и затем при нормальном стечении обстоятельств, придерживаться темпов 1 завод в полгода.

Развитие проекта:

Очевидно, решение начать пилотный проект, на выбранном для этого заводе, явилось очень неудачным, очень маленький завод, отсутствие единой системы бухгалтерского учета и как следствие отсутствие у людей опыта работ по внедрению таких систем все эти просчеты очень быстро начали давать свои негативные результаты.

Сроки, установленные первоначальным планом, были нереальные, первый корпоративный канал с шириной пропускания 64К оказался совершенно недостаточным для работы.

Слабые стороны российской компании-консультанта (малый опыт, незнание специфик пивоваренного производства, отсутствие опыта внедренческих работ) очень затрудняли работу, до тех пор пока их специалисты не набрали необходимого опыта для работы с таким масштабным проектом.