Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Басс исследовал тысячи сотрудников компаний, чтобы понять общую парадигму поведения их руководства. В итоге он классифицировал это поведение по нескольким типам. Итак, трансформирующий действительность лидер, по Бассу, обладает следующими чертами.

• Харизма. Лидер предлагает ясное видение будущего и ощущение высокой миссии деятельности, создает чувство гордости за свое дело, получает уважение и доверие сотрудников. Это характеристика лидеров, формирующих у персонала мотив цели.

• Умение воодушевить. Лидер внушает высокие ожидания, применяет простые символы для концентрации усилий, использует простой язык, донося до персонала высокие цели. Это некоторые из характерных черт лидеров, способных на создание мотива цели.

• Способности к стимулированию мышления. Лидер поощряет думать самостоятельно и рационально, настойчиво искать пути решения проблем. Это черты лидеров, ориентирующихся на формирование мотива игры.

• Использование индивидуального подхода. Лидер уделяет внимание каждому персонально, относится к сотрудникам как к личностям, находит уникальные рекомендации и советы. Это черты лидеров, задействующих мотивы игры и самореализации с одновременным снижением психологического напряжения.

Что касается трансактивных лидеров, Басс выделяет следующие характерные им черты.

• Активное использование системы вознаграждений. Задействует в отношениях с сотрудниками прямой обмен их усилий на поощрение. Обещает вознаграждение за хорошие результаты, признает достижения специалистов. Эти черты открывают двери для задействования косвенных мотивов экономического давления и психологического напряжения.

• Активное управление процессами на основе исключений. Наблюдает за процессами и старается обнаружить отход от правил, инструкций и т. д. Такое поведение лидера исключает мотив игры и активизирует мотив эмоционального давления.

• Пассивное управление процессами на основе исключений. Вмешивается только тогда, когда не соблюдаются установленные стандарты. Этот лидер занимает нейтральную позицию. Он не пользуется ни прямыми, ни косвенными мотивами в отношении своих подчиненных.

• Оставление дел на самотек. Лидер снимает с себя всякую ответственность и избегает принятия каких бы то ни было решений. Он нивелирует мотив игры и активизирует мотив инерции.

В исследованиях трансформирующих действительность лидеров очень много убедительных моментов.

Как и «обогащение труда», существование таких руководителей легко увязывается с повышением адаптивной эффективности сотрудников и получением удовлетворения от работы.

Концепция абсолютной мотивации свободно вписывается в новые теории лидерства. Если трансформирующий действительность лидер увеличивает абсолютную мотивацию своих последователей, мы обязательно увидим вслед за этим и повышение их адаптивной эффективности{373}.

Мы также обнаружили, что теория трансформационного лидерства (как и теория «обогащения работы») полностью соотносится с концепцией спектра мотивов. Нам также пришлось ввести ее в новые рамки, чтобы проще было донести до читателей. Поскольку мы прежде всего собирались озвучить идеи о высокоэффективных корпоративных культурах лидерам всех уровней, то упростили и наш рассказ, чтобы сделать его максимально понятным.

Фундаментальная ошибка атрибуции

Так называемое обвинительное искажение, представленное на страницах этой книги, – переименование другого известного когнитивного искажения, которое называется «фундаментальная ошибка атрибуции». Это понятие в психологии, обозначающее естественную склонность людей обвинять других в результатах, значительно зависящих от контекста. Чем дальше человек от ситуации, тем сильнее вероятность возникновения ошибки атрибуции.