Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Согласно Оксфордскому словарю английского языка, «стратегия – это план действий, направленный на достижение долгосрочной или конечной цели»{100}. Такой план подразумевает существование целого механизма тактической эффективности: карт отдельных процессов, возможностей мониторинга, менеджмента и т. д. Эти инструменты важны: они поддерживают в организации сфокусированность на главном и даже указывают на некоторые недостатки плана.

Тем временем корпоративная культура определяет, насколько хорошо сотрудники компании умеют отходить от плана, если этого требуют особые условия VUCA (волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность). Эффективная корпоративная культура подпитывает креативность, умение решать проблемы, настойчивость и чувство принадлежности коллективу, которые в итоге обеспечивают появление адаптивной эффективности.

Поэтому мы определяем высокоэффективную корпоративную культуру как систему, обеспечивающую максимальную адаптацию организации через абсолютную мотивацию.

Не существует таких планов, которые бы полностью предусмотрели или предотвратили проявления VUCA. Клиенты отличаются друг от друга. Сегменты рынка не идентичны. Машины ломаются. Появляются новые технологии. Объявляются неожиданные конкуренты. Нельзя предсказать, как именно будет существовать ваша организация в определенный момент. Она должна адаптироваться к реальности постоянно и на всех уровнях. И в этом помогает культура.

Культура и стратегия, взятые вместе, а также их результаты – адаптивная и тактическая эффективности – похожи на инь и ян. Их также можно назвать двумя половинками целого, и каждая из них по-своему значима для деятельности человека и компании.

Рис. 10. Инь и ян адаптивной и тактической эффективности, культуры и стратегии

Как инь и ян, они кажутся противоположными, но на самом деле взаимно дополняют друг друга.

Стратегия помогает сосредоточивать энергию на нескольких важных целях. Это инструмент силы. С другой стороны, культура позволяет реагировать на непредсказуемое. Это способность маневрировать. Вместе стратегия и культура составляют законченный образ эффективности.

Питер Друкер, один из самых влиятельных бизнес-гуру XX века, однажды заметил: «Культура ест стратегию на завтрак»{101}. Однако все же это не вопрос «или-или», а единство двух составляющих. Стратегия и культура не должны заниматься каннибализмом в отношении друг друга. Их нужно организовать вместе так, чтобы на завтрак у вас был конкурент.

Топливо для адаптивности

Нас часто спрашивают, существуют ли организации, где невозможно создать культуры, основывающиеся на абсолютной мотивации, или где такие культуры не нужны.

Легко предположить, что водоочистительная станция – как раз пример такого места. Во-первых, всем кажется, что там никогда ничего не меняется. Насосы забирают воду, а специальные сооружения очищают ее. Зачем этим процессам базироваться на абсолютной мотивации и адаптационной деятельности? Работникам станции нужно всего лишь точно следовать инструкциям.

Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант с коллегами провели серию экспериментов, показавших, что такие представления неверны{102}. Насосы на очистной станции работают 24 часа в сутки. Сильные дожди мешают работе. Хлор в газообразном состоянии, использующийся для обеззараживания воды, может покинуть емкости, что создаст смертельную угрозу для проживающих поблизости людей. Аварии можно избежать, выявляя потенциально опасные ситуации в работе станций и своевременно их устраняя{103}.

Грант изучал сотрудников очистных станций, чтобы понять, какими мотивами из приведенного выше спектра они преимущественно руководствуются в работе{104}. Затем менеджеры оценили их адаптивность{105}. Наиболее способные к адаптации служащие «разрабатывали новые методы предотвращения поломок механизмов, предлагали идеи по контролю загрязнения воды, измененные правила работы и корректировки существующих инструкций»{106}. Как вы, видимо, и ожидали, с позитивной склонностью к адаптивности были тесно связаны и мотивы их действий: игра, достижение цели и самореализация. При косвенных мотивах – эмоциональном давлении и экономических факторах – способность к адаптации у сотрудников была ниже{107}.

Интересно, что в похожем исследовании Грант изучил и личные черты сотрудников. Например, добросовестность и открытость новым идеям. Эти личные качества никак не коррелировали со способностями к адаптации. То же самое отмечалось и в отношении ощущения автономности. А вот абсолютная мотивация персонала прямо соотносилась со способностью к адаптации. Здесь корреляция необязательно означала прямую причинно-следственную связь между мотивами действий людей и их адаптивностью.