Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Даже великая «Википедия» не свободна от этого. Журнал Slate исследовал сообщества людей, имеющих к «Википедии» непосредственное отношение. И стало ясно, что их желание защищать сайт, основанное на добрых намерениях, вызывает потерю ими же способности к адаптации. Новые члены сообщества не чувствуют поддержки, а уже имеющиеся ощущают психологическое давление. Их абсолютная мотивация падает, а с ней снижается и адаптивная эффективность. К сожалению, такой результат был предсказуем с учетом нынешней стадии развития «Википедии» (см. главу 6).

Давайте взглянем на эти коварные искажения.

Рис. 11. Полная концепция книги «Заряженные на результат»

Часть III Почему так мало организаций с хорошей корпоративной культурой Как нам мешают когнитивные искажения и рефлексии

Глава 5 Обвинительное искажение Как склонность к обвинению провоцирует возникновение косвенных мотивов

Последние 70 лет ученые пытаются распутать гордиев узел корпоративной культуры. Все, что мы рассказываем о теории абсолютной мотивации и адаптивной эффективности, и примеры, которыми делимся, составляет лишь небольшую часть накопленного исследовательского массива. Возникает вопрос: если есть столько свидетельств мощи абсолютной мотивации, почему по-прежнему так сильны косвенные мотивы?

Существует несколько очевидных причин. Косвенные мотивы приводят к узкому по охвату, краткосрочному повышению тактической эффективности, которое легко измерить. Это своего рода наркотик, к которому привыкают целые компании. И несмотря на такое обилие научной и практической литературы по управлению, лишь немногие лидеры бизнеса знают о прямой связи между мотивацией и результатами деятельности организации. Понимание этого только начинает проникать в общественное сознание.

Ученые обнаружили и еще одну, более глубокую и хорошо укоренившуюся причину нашего сопротивления: некое когнитивное искажение заставляет нас использовать косвенные мотивы.

Хорошая новость: это искажение мышления не встроено в наш мозг изначально. Осознав его, мы можем от него избавиться. Чтобы руководить компанией с высокой корпоративной культурой, необходимо устранить в себе это искажение.

Сила десятицентовой монетки

1972 год. Вы бегаете по торговому центру, совершая покупки. Только вот незадача! Вы забыли, что должны купить. Смартфоны еще не появились, поэтому вы ищете телефонную будку, чтобы позвонить жене. В это время недалеко от вас у незнакомца рассыпается папка с бумагами, и они разлетаются по всему залу. Вы остановитесь, чтобы помочь?

Когда мы задаем этот вопрос бизнес-лидерам, почти все отвечают утвердительно. Два исследователя провели на основе этой ситуации эксперимент и выяснили, что только 4 % людей{141} на самом деле оказали помощь незнакомцу{142}. Мы рассказываем об этом тем же бизнес-лидерам, а они интересуются образованием и воспитанием участников эксперимента. По их словам, те 96 %, кто не оказал помощь человеку в сложной ситуации, не разделяют основные человеческие ценности. Один из управляющих крупной компании полушутя спросил, не в Нью-Йорке ли проводился эксперимент (нет, в Сан-Франциско и Филадельфии). Эти боссы, по сути, занимались тем же, чем занялись бы все мы: искали причины, объясняющие результаты явлений, не укладывающихся в наши представления. К сожалению, мы ищем не там, где нужно.

Исследователи внесли в эксперимент небольшие изменения. Они оставляли 10 центов в ячейке для возврата монет телефонного аппарата. Звонящие находили их там неожиданно для себя. Таким образом, они вдруг становились на 10 центов богаче. Повлияло ли это на их готовность помогать человеку в беде?

Если вы относитесь к большинству, пожалуй, не поверите, что эта случайно найденная монета способна изменить чье-то поведение. Вы убеждены: люди принимают решения, исходя из свойств их личности. Мы хотим верить, что сформировавшаяся взрослая личность либо склонна помогать другим, либо нет. К сожалению, эта мысль демонстрирует искажение нашего мышления. В реальности же 10-центовая монетка сильно меняет ситуацию. 88 % людей, нашедших ее в телефоне, помогали незнакомцу.

Спустя несколько лет те же ученые увеличили ставки. Они оставляли в телефонной будке на полочке со справочником адресованный кому-то незапечатанный конверт. Теперь речь шла о том, сможет ли тот же самый 10-центовик подвигнуть людей наклеить на конверт марку и отправить его незнакомому человеку{143}. Большинство были уверены, что никто этого не сделает. И опять результаты опровергли наше представление. Только 10 % из тех, кто не нашел 10 центов, отправили конверт. А из тех, кто обнаружил монетку, конверт отослали целых 76 %.