Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Менеджер филиала компании, где прежде числился Джастин, был настроен конструктивно и искренне хотел превратить свой магазин в место, где людям удобно работать. Он исправно «хорошо управлял», но этого оказалось недостаточно.

«Мой лучший день в Apple Store на самом деле растянулся на полгода», – вдруг произнес Джастин без всякой паузы. Его интонация совершенно изменилась.

Как-то я работал в качестве консультанта, а не продавца. Я помогал людям управляться с компьютерами. Пришла одна пожилая леди лет семидесяти, которая хотела сделать фотоальбом для своих внуков. Она привезла большой древний Macintosh, который мы вынуждены были достать из багажника ее машины и принести в магазин. После второй встречи с ней я понял, что она будет приезжать в наш магазин каждую неделю в одно и то же время. В течение полугода она появлялась у нас каждый вторник ровно в шесть часов вечера. И каждый вторник я ждал ее на стоянке, чтобы помочь запарковаться. Потом вытаскивал ее компьютер из багажника, приносил в офис и настраивал. Мы стали добрыми знакомыми. Да и как иначе, если я просматривал невероятное количество семейных фотографий. Она трудилась социальным работником, к которым я отношусь с большим уважением. Мы говорили о ее жизни и работе. Было по-настоящему грустно, когда мы в конце концов закончили работу над альбомом.

Суть этого рассказа не в человеческих отношениях, хотя и это, разумеется, очень важно. Чтобы между сотрудником Apple Store и клиентом сложились подобные взаимоотношения, должны одновременно сработать сразу несколько факторов, или ключей.

• Когда пожилая клиентка пришла в магазин второй раз, Джастин смог выделить для нее время. Это стало возможно благодаря правильной компоновке пространства магазина и адаптивности сотрудников.

• Джастин вел себя адаптивно, потому что видел пример руководителей, а после прихода на работу в Apple Store прошел месячный курс подготовки, где его учили приспосабливаться к обстоятельствам.

• Джастин обладал достаточно гибким мышлением, чтобы организоваться и выделить несколько минут на ожидание клиентки. Система компенсации его труда, система оценки результатов работы и стиль руководства сети Apple Store не мешали в этом. Такая атмосфера позволяет экспериментировать даже в малом и развивает мотив игры.

• Работа Джастина позволяла ему помогать клиентам. Это с неизбежностью задействует в работе человека мотив цели.

• В разные смены Джастин выполнял разные функции. Вариабельность усилила в нем мотивы игры и самореализации.

• Планы продаж никогда не создавали для Джастина эмоциональной напряженности или экономического давления. Они оказались настолько щадящими, что с ними легко было справиться за полдня{178}.

Этот список можно продолжать.

Благодаря тому что ключи от корпоративной культуры Apple Store встроены в саму ее ткань, клиенты Джастина получили самый позитивный опыт. Это создает исключительно высокое доверие потребителя к конкретному бренду, что позволяет разумно повышать цену продукции и в конечном счете знакомить покупателя с другими товарами, которыми он не интересовался. Джастин исполнял свои обязанности на высочайшем уровне, максимально задействуя как тактическую, так и адаптивную эффективность. Это инь и ян корпоративной культуры и стратегического видения сотрудников компании.

Без хорошего факела, в свете которого можно разглядеть, как культура воздействует на абсолютную мотивацию, конкуренты Apple Store скопировали только обстановку магазинов сети: деревянные столы, свободную планировку торговых залов, голубые рубашки, беджик на шнурке, «прилавок гениев». Но эти клоны не репродуцировали невидимые факторы, а они на самом деле основные.