Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

В 2014 году при поддержке фонда «Робин Гуд» в Нью-Йорке был создан Корпус правосудия для иммигрантов. В его штате всего 25 сотрудников, но организация рассчитывает через три года вести до 15 тысяч дел в Нью-Йорке и других городах. «Мои функциональные обязанности не требовали создания новой культуры правосудия для иммигрантов, – говорил Вейнгартнер. – Но фонд, работающий с уже существующими организациями, поддержал меня. Чем больше опыта я получал, тем более широкими представлялись мне будущие возможности. Фонд позволил сотрудникам пойти на риск и изменить стереотипы благотворительной и филантропической деятельности».

Мало того что Вайнгартнер расширил свои горизонты, он еще поддержал карьерный рост молодых сотрудников фонда, дав им возможность начать исследовательские проекты и выступать на научных конференциях.

В высокоэффективной организации каждая ступень карьерной лестницы создает возможности для абсолютной мотивации.

Двигаемся вперед

Во многих организациях налажены пути для продвижения по линии менеджмента. Однако при создании карьерных лестниц для каждого сотрудника в них встраиваются ожидания: постоянно учиться новому, расти над собой и увеличивать вклад в копилку компании. Если ваши служащие станут более компетентны, это принесет не только им личное удовлетворение, но и высокую эффективность производства для организации. Поскольку персонал приобретает лучшие навыки в работе, компания может развиваться за счет внутренних резервов и не становиться жертвой принципа Питера.

Подумайте, достаточно ли в вашей организации путей для развития у специалистов навыков управления, знаний и умений? Можно ли назвать финальные ступени ваших карьерных лестниц точками достижений? Повышается ли абсолютная мотивация на каждом подъеме? Если ваша организация невелика, возможно, следует еще раз откровенно обсудить эти вопросы со всеми. Если же компания большая, то менеджеры по работе с персоналом должны помочь создать сеть карьерных лестниц. Эти ступени роста впоследствии станут каркасом для управления производительностью и системы компенсаций. Все три этих фактора должны совместиться, чтобы в вашей организации возникла эффективная корпоративная культура.

Глава 12 Компенсационизм Наиболее неправильно понимаемый ключ к культуре

[45]

При формировании высокоэффективной корпоративной культуры никакая другая тема не вызывает среди сотрудников столько эмоций, сколько денежное вознаграждение. Многие руководители верят в полурелигиозный догмат под названием «компенсационизм», провозглашающий, что оплата труда по его результатам и есть ключ к мотивации. Считается, что получаемое по итогам работы вознаграждение заставляет трудиться с максимальным напряжением. Более того, согласно компенсационизму, этот принцип обеспечивает справедливость и выделение специалистов по их способностям.

Даже простого взгляда на теорию абсолютной мотивации достаточно, чтобы понять: все обстоит с точностью до наоборот. Не подлежит сомнению, что оплата труда строго по его результатам усиливает косвенные мотивы в поведении и снижает уровень абсолютной мотивации.

Но реальность гораздо тоньше. Как и многие мотиваторы, вознаграждение за труд и не хорошо, и не плохо. В зависимости от обстоятельств, оно может быть одной из крайностей, соединять оба этих полюса или оказаться нейтральным. Ключ к построению высокоэффективной культуры в организации кроется в знании, когда этот принцип работает, а когда нет.

Прозрачное автостекло

В 1994 году в компании Safelite, занимающейся производством и установкой автостекол, произошли некоторые перемены. Новые руководители решили изменить систему оплаты труда. Если раньше установщики стекол получали фиксированную почасовую ставку, то теперь им стали платить в зависимости от производительности: то есть чем больше установишь стекол, тем больше заработаешь. Профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Эдвард Лейзир проследил влияние этого нововведения на 3000 сотрудников Safelite{284}.

Производительность, конечно, повысилась – в среднем на 44 %. Казалось бы, весомый аргумент в пользу компенсационизма. Не доказывает ли это, что теория абсолютной мотивации неверна? Нет! При тщательном изучении можно увидеть: усилив мотивы игры и цели и оставив без изменения экономические факторы, новаторы как раз и добились повышения у сотрудников абсолютной мотивации.

Современные технологии позволяют узнавать, кто и сколько стекол устанавливает за определенное время. Таким образом сотрудники отследили рост своей производительности. Получение обратной связи о результатах работы обычно увеличивает мотивы игры и цели и уменьшает роль мотива инерции (как мы видели в главе 10).