Зато мы делали ракеты. Воспоминания и размышления космонавта-исследователя

Следующее утро в Хьюстоне началось с осмотра Центра пилотируемых полетов. Центр занимается проектной разработкой космических кораблей и решением проблем, связанных с пилотируемыми полетами, выдает промышленным фирмам технические исходные данные на космические корабли и оборудование, ведет экспериментальные работы, обеспечивает подготовку наземной и бортовой команды корабля к управлению в полете, участвует в подготовке корабля к старту на космодроме и обеспечивает управление кораблем из Центра управления, располагающегося здесь же. То, что люди, создающие проект корабля, участвуют в работе до конца и обеспечивают с Земли управление кораблем в полете, что нет разрыва ответственности между замыслом и окончанием работы (осуществлением полета), что персонал по подготовке космонавтов и сами космонавты являются также работниками Центра (так же как в авиации, где летчики-испытатели являются, как правило, служащими соответствующего конструкторского бюро, ведущего разработку кораблей, и, следовательно, нет никаких трений между создателями кораблей и ведомством, отвечающим за подготовку экипажей, и соответственно нет нестыковок в работе) — эти факторы организации космических работ в США безусловно правильные и именно к такой организации я стремился всегда, но, увы, безуспешно. А совпадение позиций дело естественное — во главе работ по лунной экспедиции у американцев стояли проектанты.

А у нас по-прежнему это больной вопрос. До сих пор Центр подготовки космонавтов находится в ведомстве ВВС, что создает определенные трудности при подготовке и проведении полетов. Не говоря уже о том, что весьма неприглядно, даже подозрительно выглядит подготовка космонавтов в военной организации и, как следствие, назначение старшим в экипаже военнослужащего (командиры!).

Затем нас провезли по хорошо спланированной и ухоженной территории, показали нам Центр управления полетами, тренажеры, скафандры, помещение для карантина космонавтов, возвращавшихся с Луны.

Схема управления полетом достаточно продумана и логична. Наземные пункты командно-измерительного комплекса разбросаны в различных точках Земли так, чтобы корабль во время полета имел прямую радиосвязь хотя бы с одним наземным пунктом на каждом витке. Наземные пункты получали с борта корабля информацию и немедленно переправляли ее по каналам связи в Хьюстонский центр управления. Здесь информация обрабатывалась на вычислительных машинах, разделялась на стандартные группы и в виде таблиц и графиков выдавалась на мониторы операторов — примерно по 30–40 человек в каждой смене. Операторы вызывали различные стандартные группы информации и, не сходя с места, советовались между собой, пользуясь внутренней связью. Большинство операторов контролировали борт корабля (но часть их была занята контролем состояния средств наземного комплекса: какие станции работают, характеристики их работы, возможное резервирование, состояние станций и т. п.), другие — обеспечивали связь с экипажем, третьи — контролировали состояние средств связи и другие параметры. Процесс контроля, анализа и управления на Земле шел непрерывно. Работали операторы в три смены, каждую из которых возглавлял сменный руководитель полета. Заметим, что более высокое руководство имеет возможность наблюдать за процессом управления полетом либо через стекло (во всю стену) из гостевой, либо по телевизору. Стеклянная стена изолирует операторов от внешнего воздействия и предотвращает попытки вмешательства высокого начальства в процесс управления: судя по всему, проектанты Центра управления хорошо представляли себе характер руководства. По-видимому, природа начальника — одинакова на всех континентах.

В состав средств Центра управления входил и электрический стенд-модель корабля, на котором во время полета можно было имитировать возникающие отказы и проигрывать возможные способы выхода из затруднительного положения.

Оборудование Центра управления, большая и оперативная информация, предоставляемая каждому оператору, и то, что управление полетом ведется той же организацией, которая разрабатывала проект корабля, произвело впечатление продуманности и четкого распределения обязанностей и ответственности. Наличие необходимой информации у каждого члена группы управления, возможность непрерывного обмена мнениями между членами группы и принятия решений на месте позволяют избежать приводящих к большим потерям времени совещаний, передачи информации телеграммами, телеграфных докладов, переноса информации с регистрационных лент на плакаты-таблицы и графики. Тогда, в 1969 году американская схема управления полетом представлялась идеалом, голубой мечтой. У нас она была реализована только в середине семидесятых.