Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица

Думаю, произошедшее можно частично объяснить двумя причинами. Первая - что в Украине в 1998 году мобильный телефон был в основном атрибутом богатых людей - а они продолжали активно общаться даже в дни кризиса, поскольку дела все равно велись. (Забегая вперед, скажу: кризис 2008 года отразился на нас гораздо сильнее. Тогда за несколько месяцев отключилось около полутора миллионов(!) абонентов, преимущественно djuice, наиболее ценочувствительных, вернуть которых мы смогли, только выведя новые тарифные модели. Кроме того, в 2008-м «Киевстар» не был в таких сложных обстоятельствах, как десятью годами ранее - мы смогли выстоять в первые сложные месяцы больших потерь, как «человеческих», так и финансовых. А затем начали отвоевывать свои позиции).

Вторая причина - то, что абоненты отнеслись к деньгам, потраченным на мобильную связь, как к своего рода вкладу. В банки никто не верил, в устойчивость национальной валюты - тоже. Раньше в такие кризисные моменты люди покупали соль, муку, спички. А в информационную эпоху к списку «вещей первой необходимости» добавилась также связь. Деньги, положенные на счет мобильного, никуда не могли деться - они все равно были бы «выговорены».

Однако вынужден признать: в полной мере объяснить этот феномен 1998 года я не могу до сих пор. Но произошедшее еще раз убедило меня в том, что жизнь и такое ее небольшое проявление как бизнес, слишком многообразны для того, чтобы их можно было описать в книгах. Многие сотрудники «Киевстар» знают о моем прохладном отношении к МВА и другим способам «правильного» обучения бизнесу. Я считаю, что сложность процессов, с которыми нам приходится сталкиваться, намного превышают возможности их рациональной оценки. Анализ, конечно, нужен. Но целиком полагаться на него и считать, что можно всегда эффективно действовать по существующим алгоритмам - такой взгляд мне кажется несколько наивным. В основном эксперты и бизнес-гуру могут объяснить любое событие постфактум, после того, как оно произошло и стало очевидным. Все аналитики знают, почему случаются кризисы - но практически никому не известно, когда произойдет следующий. Мой стиль управления многие коллеги называют «визионерским» - основываясь на «объективной» картине мира, я также полагаюсь и на субъективные ощущения, разные в каждом отдельном случае. Вряд ли такой метод работы можно описать в учебнике.

К концу 1999 года будут преодолены кризисные явления в экономике Украины, не в последнюю очередь - благодаря росту мировых цен на сталь. И несмотря на то, что ситуация все еще оставалась довольно непростой, именно 99-й стал «стартовым» годом экономического подъема страны на последующие 8 лет.

Глава 12 УДАРНЫЙ 99-Й: ПАРТНЕРЫ, КОНКУРЕНТЫ, РЕШЕНИЯ

Глава доказывает правоту китайцев, что «гибкое побеждает твердое»; а заодно рассказывает, что назревшие решения иногда воспринимаются как инновационные; о том, что честность в маркетинге все-таки лучше, чем хитрость; а равно повествует о том, как религиозные предписания трехтысячелетней давности влияют на работу современных компаний.

Фото 59. Знаменитая гора Тростян в Карпатах покорена нами в 2001 году. Станция на горе обслуживается даже в сильные морозы. Главное - дать людям связь!

Впрочем, у успеха, который постепенно начал приходить к «Киевстар», есть и вполне рациональные объяснения. У нас выросло покрытие, это раз. Мы стали проводить более активную тарифную и маркетинговую политику, это два. И, наконец, в 1999 году мы - первыми! - ввели посекундную тарификацию звонков.

Это взорвало рынок! Да, решение было очевидным и назревшим, но операторы не спешили его принимать, не хотели отказываться от такого приятного «куска пирога».

«Киевстар» решился раньше всех. Могу сказать точно: наши конкуренты такого не ждали. Конечно же, прежде, чем один раз отрезать, мы семь раз отмерили: расчеты делались и перепроверялись многократно.