Здравый смысл врет. Почему не надо слушать свой внутренний голос

Вдохновившись этими примерами (наряду с «открытыми инновационными» компаниями — такими, как Innocentive, — проводящими сотни конкурсов в инженерии, компьютерной науке, математике, химии, естественных науках, физических науках и бизнесе), правительства задумались: а нельзя ли использовать такой подход для решения труднейших проблем в политике? Скажем, в прошлом году администрация Барака Обамы повергла в шок всю систему образования, объявив так называемую Гонку за первенство — по сути, соревнование среди штатов за ресурсы. Последние распределялись на основе планов, которые должны подавать сами штаты. Эти документы оценивались по множеству параметров — таких, как успехи учащихся, отчетность преподавателей и особенности трудовых договоров. В основном последующие дебаты вокруг «Гонки» касались ее акцента на качестве преподавания как основной детерминанте успешного обучения и на стандартизованном тестировании как способе его измерения. Однако, невзирая на критику, «Гонка» остается интересным экспериментом по одной простой причине: как и политика «ограничения и торговли квотами на промышленные выбросы», она определяет «решение» только на высшем уровне, оставляя детали на усмотрение штатам^{236}.

Не изобретай велосипед

И основанные на рынке решения, и конкурсы — идеи, безусловно, хорошие. Однако централизованные государственные аппараты могут извлечь пользу из локальных знаний не только этими способами. В основе качественно иного подхода лежит следующее наблюдение: в любой возмущенной системе часто бывают моменты, когда конструктивные решения специфических проблем предлагают отдельные люди или группы (которых специалисты по маркетингу Чип и Дэн Хит в своей книге «Switch» называют «яркими пятнами»)^{237}. Изначально подход «ярких пятен» был разработан специалистом по питанию, профессором университета Тафтса Марианом Цейтлиным. Он заметил, что, согласно ряду исследований особенностей детского питания в бедной среде, внутри любого сообщества одни дети питаются лучше других. Проанализировав эти естественные истории успеха — разное поведение матерей, рацион и время кормления, — Цейтлин понял одно. Матерей можно научить лучше заботиться о своих детях с помощью «доморощенных» решений, которые уже существуют в их сообществах^{238}. Впоследствии подход «ярких пятен» успешно применялся в развивающихся странах и даже в США, где практика мытья рук, поначалу принятая лишь в горстке больниц, затем распространилась на всю медицинскую систему. Кстати, это привело к резкому снижению бактериальных инфекций — основной причине предотвратимых больничных смертей^{239}.

Подход «ярких пятен» похож на методику использования существующих ресурсов, предложенную политологом Чарльзом Сейблом^{240}. Эта философия, завоевывающая все большую популярность в процессе экономического развития, была взята за основу знаменитой системы производства компании Toyota, а затем перенята не только автомобилестроителями, но и другими областями промышленности и культуры. Идея заключается в том, что производственные системы должны отвечать принципу «точно вовремя» — то есть, если одна часть системы дает сбой, то вся она должна быть остановлена до устранения неполадки. На первый взгляд это нелогично (и действительно, это едва не привело Toyota к краху — по крайней мере однажды^{241}). Однако главное преимущество такого подхода в том, что он вынуждает организации, во-первых, решать проблемы быстро и энергично, а во-вторых, прослеживать их «первоисточники». Этот процесс часто требует выхода за рамки непосредственной причины поломки, что позволяет понять, как изъяны в одной части системы могут привести к неполадкам в другой. И, наконец, в-третьих, он вынуждает либо искать решения среди уже существующих, либо приспосабливать идеи из смежных сфер деятельности (так называемый сравнительный анализ, бенчмаркинг). Все три вышеизложенные практики — выявление места неполадки, прослеживание ее причин до первоисточников и поиск решений вовне — могут привести к переходу организации от решения сложных проблем централизованным путем к поиску уже существующих решений в широкой сети партнеров^{242}.