Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Интересное наблюдение за руководителями. Топы не только руководят. Иногда они обучаются. По специальным программам, в отдельных группах. Executive MBA называется. Им очень нравится. Особенно общение друг с другом, обмен опытом. Делятся с преподавателем в первые минуты занятия тем, например, что устали от правил иерархии, соблюдения дистанции. От того, что на корпоративных праздниках они чужие. Мол, не раз замечали: все ждут, когда они скажут речь, и освободят людей наконец-то от своего присутствия. С одной стороны, это неприятно, с другой – звучит гордость: вот мы на вершине Олимпа. Тут такие правила.

Меня пригласили прочесть для таких «олимпийцев» курс EMBA «Личная эффективность руководителя». Из десяти участников только четверо заполнили анкету, в которой я спрашивала, что они собственно понимают под этим словосочетанием? Один написал об управлении временем, двое про влияние на переговорах, техники манипуляций, и еще один слушатель связал эффективность со способностями руководителя развивать других людей, растить чемпионов.

Начали с оценки каждым сегодняшнего уровня его личной эффективности в собственном понимании по 10-балльной шкале. Средняя оценка – «5», следовательно, есть куда развиваться. Один из ярких харизматичных участников группы поставил себе такую оценку потому, что пожаловался на неумение слушать другие, отличные от собственного, мнения, чрезмерную говорливость. И многие подтвердили, что знают такой грех и за собой. Подводя итоги этого этапа, я, сильно зашкаливая по времени из-за этой самой словоохотливости моих слушателей и их потребности выговориться, предложила опции для дальнейшего продуктивного взаимодействия:

Мы внимательно выслушиваем каждого и не беспокоимся о том, что какую-то запланированную тему курса или упражнение не успеем сделать.

Каждый, прежде чем высказаться, спрашивает себя: какую ценность добавит мое высказывание нашему занятию «Личная эффективность руководителя»? Если ценность очевидна для участника, он просит слова. Если нет – воздерживается.

Группа проголосовала единогласно за второй вариант. Но участник, жаловавшийся на неумение молчать и слушать других, не скрывал обиды: «Вы нас „закрыли“. Мы теперь не хотим вообще говорить». Остальные слушатели не согласились с его обобщением, но он не обращал внимания на комментарии коллег. Было видно, что ему нелегко, т. к. выбор группы еще сильнее вскрыл его проблемную зону и как бы «увеличил» препятствие.

Я сознательно не стала купировать эту отрицательную реакцию, т. к. знаю по себе: развитие происходит только через преодоление дискомфортных, слабо осознаваемых зон, через препятствия. Не пережив «боль» вынужденного молчания, невозможно оценить плюсы такого поведения. Кроме того, в действительности, продолжая говорить, невозможно услышать других! Можно лишь продолжать жаловаться на словоохотливость и то, что вокруг одни слушатели, и никто ничего не предлагает.

Кстати, наш «оратор» в самом начале занятия живо интересовался, имеет ли смысл сознательно практиковать часы и даже дни молчания. Но когда простая возможность такой практики открылась здесь и сейчас, оказался к ней не готов.

В итоге через обиду, преодоление себя, мне кажется, он оценил полученный опыт и итоговую ценность занятия. На завершающей обратной связи он был одним из немногих, кто попросил дать ему дополнительное задание на отслеживание своих «фильтров» восприятия, мешающих разглядеть многогранность событий и ситуаций, принять нешаблонное решение и получить новый результат. Кажется, работа над развитием личной эффективности пошла!