В ходе изменений лидер сталкивается с рядом проблем:
основная цель, поставленная (вернее, многократно озвученная) руководителем компании – получение прибыли – не достигается, или не достигается в срок
менеджеры не проявляют достаточной инициативности для достижения целей компании
менеджеры в проектах больше сфокусированы на процессах, нежели на достижении результатов
менеджеры проектов не обладают достаточными навыками управления проектами, в частности управления функциональными подразделениями
менеджеры проектов не отвечают за финансовый результат
команда управленцев и экспертов недостаточно мотивирована на поддержку изменений. На планерках присутствует формальный подход к работе с целями. Нет вовлечения в этот процесс изменений
менеджеры не понимают разницы между понятиями: «цель» и «задача», испытывают сложности с декомпозицией цели до задачи, многие больше увлечены решением задач, забывая про цели
руководители профильных подразделений не принимают цели компании по самым различным мотивам: не хотят, не понимают, не разделяют, имеют свои и не доносят по всем этим причинам цели компании до своих сотрудников исполнительского уровня.
в компании нет системы постановки целей, нет знаний, например, о модели SMART и навыка применения этого инструментаЛидер так формулирует пути решения:
«Топы» должны стать «носителями» целей компании (основная цель: получение прибыли)
Нужно «изменить головы» «топов» и руководителей: «важен результат, а не процесс»
«Топы» должны помогать руководителям достигать целей проектов, но не лишать их при этом инициативности и ответственности
Участники проекта должны быть мотивированы на достижение целей проекта, а не своих личных целей
Нужно научить руководителей отличать цели от задач и декомпозировать цели до задач, а также управлять процессом достижения целей
Желательна постановка целей на квартал
На презентации своего подхода к обучению я представила диссонанс между ожиданиями лидера и реальной картиной практики управления проектами в виде анализа силового поля изменений по К. Левину [3]