Жажда

Каждый успешно реализованный проект формирует вокруг себя особое поле притяжения – в компании закрепляется образ мысли и образ действия победителей.

Прорывные проекты давали возможность людям реализовывать свой потенциал, выходить за пределы известного, что, естественно, выводило компанию на новый уровень. Мы аккумулировали не только капитал компетенций, но и капитал доверия. Представьте, какая выделяется энергия, когда люди понимают, что возможно даже самое невероятное – просто потому, что они сами видели, как оно становится реальным. Каждый правильно реализуемый проект неизбежно формирует вокруг себя особое поле притяжения. В коллективной памяти компании закрепляется образ действий – эффективный, и, по большому счету, общественно полезный. Каждый успешно реализованный проект развития – это целый клубок, целая сеть новых контактов и отношений, а значит, и новые горизонты возможностей.

Все эти годы мы не просто реализовывали индустриальные проекты один за другим. Мы укрепляли веру в самих себя, в нашу способность решать самые сложные задачи в кратчайшие сроки. Мы формировали репутацию в стране и в мире, на рынке и в профессиональной среде. И незаметно для самих себя вышли на уровень решения задач такой сложности и такого масштаба, которых не могли даже предвидеть. Но что еще важнее – мы узнали страну, почувствовали людей. Поняли, что в России на многих можно опереться, что люди хотят и могут работать, менять свою страну к лучшему и очень ценят, когда им доверяют.

Глава 2. Поток

1. Искать новое в другом

Настали 2010-е годы, прокатилась волна кризиса, в котором мы устояли и перешли в новое качество. Работа крупной, разветвленной корпорации – это уже не движение в вихре. Предпринимательский период в жизни компании закончился. Я стал ощущать, что мои главные способности не столь востребованы, да и самому мне не так интересно, как прежде, оперативно управлять большим корпоративным бизнесом.

Понадобилось несколько лет, чтобы отключиться от силового поля компании. Это был серьезный внутренний кризис, и, судя по его проявлениям, вполне экзистенциальный – вся моя сознательная жизнь прошла в «ТехноНИКОЛЬ»; как личность, я был буквально рожден в ней и довольно долго считал, что я и есть эта компания. Достать себя из того, что, как ты думал, и есть ты сам, довольно непросто.

В какой-то степени эта книга стала результатом случившегося кризиса. Формой концентрации опыта и мыслей, признательности людям, с которыми я связан глубоко и прочно. В конце концов – благодарности жизни, которая оказалась щедра на возможности и удачу.

Зрелая, эффективная организация должна уметь работать с собственным опытом, анализировать пройденный путь.

Я хочу, чтобы мои размышления принесли пользу и другим людям, связанным с корпорацией. Я уверен, что не существует зрелой, эффективной организации без умения работать с собственным опытом, без привычки и навыка анализировать пройденный путь. Без стремления посмотреть на себя сегодняшнего исходя из поставленных, а может быть, только еще нащупываемых целей, без внутреннего устойчивого понимания собственных ценностей.

Такую работу с рефлексией пройденного пути часто называют управлением знанием. Звучит холодно, безжизненно, безлично – где-то кто-то что-то знает, где-то кто-то чем-то управляет. Процедуры, регламенты, протоколы… Но существует ли, возникает ли в процессе такого «управления» субъект, что с ним происходит, каковы ценностные ориентиры этого субъекта?

Когда мы пытаемся разгадать загадку формирования и развития навыков, обеспечивающих эффективность компании, стоит задуматься: а в чьей, собственно, голове – или головах – находятся общие знания и ценности? Каким образом они передаются новым сотрудникам? И начинает казаться, что сама компания в целом и есть тот самый субъект, обладающий и собственным бытием, и особым характером, и своей судьбой.

Там, где есть ценностное ядро, возникает эмоциональная вовлеченность такого накала, что образуется сплав, обладающий принципиально новыми свойствами.

Механическое соединение работников и менеджмента с совокупным корпоративным знанием и внешними факторами не порождает уникальности. Только там, где есть ценностное ядро, в людях возникает эмоциональная вовлеченность такого накала, который позволяет получить сплав, обладающий принципиально новыми свойствами. Уникальность компании становится ее движущей силой. Я воспринимаю ее как метаструктуру человеческих связей – не явных, но однозначно выделяющих компанию из окружающей среды и вместе с тем способствующих ее интеграции в эту среду, – но уже на принципиально других условиях и с другими результатами.