Жизнь в потоке: Коучинг

Пользуясь ею, вы можете задать следующие вопросы:

«Какой вы видите структуру отдела телекоммуникаций в долгосрочной перспективе? Как можно позитивным образом привлечь эту группу в долгосрочном плане?» или «Опираясь на опыт эволюции компании, как можно сохранить этот проект, несмотря на отставание отдела телекоммуникаций?»

Системный сдвиг. Пример 2. «За пределами корпоративного конфликта»

Марк Джервис, президент компании, говорит: «Внутренний конфликт между инженерным отделом и бухгалтерией – как махина скептицизма. Их отношения сказываются на производительности корпорации, и я не знаю, как покончить с этими трудностями».

Вы отвечаете: «Что, если остановиться и на минуту взглянуть на ситуацию сначала с точки зрения всей системы, а затем с точек зрения различных групп? Что, если вы ненадолго примерите их очки и посмотрите через них на историю и будущее? Что вы видите, сосредоточившись на инженерном отделе? Что вы видите, когда смотрите с точки зрения бухгалтерии?»

«А теперь представьте, что прошло пять лет, и взгляните на ситуацию с точки зрения самой системы. Сначала посмотрите, что будет, если конфликт продолжится? А что будет, если вы найдете способ уладить его? Попробуйте мысленно, сохраняя точку зрения системы, пригласить руководителей обоих отделов к себе в кабинет. Что вы хотите сказать каждому из них по отдельности? Что вы хотите сказать им обоим?»

В двух примерах мы предлагаем ряд ответов, предполагающих долгосрочную системную перспективу. Эту точку зрения легко поддерживать, нарисовав потоки корпоративных коммуникаций и их развитие, например, на двухгодичной линии времени (рис. 8.3).