Журнал «Компьютерра» №37

Windows была отличным решением проблем ранней эпохи ПК. Она разровняла игровое поле для разработчиков приложений, решив множество проблем, терзавших индустрию. Но единый рывок, осуществленный силами единственного поставщика, больше решением быть не может. Он сам становится проблемой. Системы, ориентированные на коммуникации, каковой является Интернет-как-платформа, требуют возможности взаимодействия на уровне приложений. До тех пор пока поставщик не контролирует оба конца каждого соединения, его возможности по привязке пользователя с помощью API ограничены.

Любой поставщик решения для Веб 2.0, решивший ради выгоды замкнуть собственное приложение на себя путем контроля над платформой, по определению не сможет воспользоваться ее сильными сторонами.

Это я не к тому, что возможностей для закрытия ПО и создания конкурентных преимуществ больше нет, но мы верим, что они не заключаются в контроле над программным API и протоколами. Правила игры изменились. И добиться успеха в эпоху Веба 2.0 смогут те, кто принял новые правила, а не пытается использовать приемы, работавшие в эпоху программного обеспечения для ПК.

Конец первой части

Курьеризм по-чешски

Трудно себе представить ребенка, который хотел бы стать почтальоном или курьером. Двадцать лет назад нормальное чадо мечтало стать космонавтом, пожарником или, на крайний случай, знаменитым актеропевцом. Сейчас к этому престижному списку, возможно, добавилось еще несколько необходимых обществу профессий: бизнесмен без определенных занятий, генеральный директор и Ксения Собчак (это, очевидно, для девочек). Работники курьерских служб до сих пор как-то не в чести по понятным причинам: в общественном сознании работа почтальона ничего, кроме толстой сумки на ремне, не сулит.

Поэтому когда CIO DHL в развивающихся странах Джимми Йо (Jimmy Yeoh) на пресс-брифинге сказал, сколько DHL тратит в год на ИТ, я не поверил:

- Сколько-сколько?

Джимми Йо оглянулся на моих коллег - журналистов из других московских изданий, которым DHL показывала свой ИТ-центр в Праге, - и медленно повторил:

- Два миллиарда долларов.

Д - это деньги

Нужно сказать, что к тому времени я уже видел пражский ИТ-центр DHL. Собственно говоря, и сам пресс-брифинг проходил именно в нем. Поэтому мне казалось, что порядок инвестиций я вполне представляю. Но два миллиарда? Куда? На что?[Тут нужно сделать уточнение. Дело в том, что с 2002 года DHL принадлежит компании Deutsche Post, и, разумеется, эти данные относятся к Deutsche Post, основным активом которой все же является DHL]

***

Сразу скажу, что до конца разобраться в этом вопросе мне так и не удалось. Значительная часть информации, касающейся структуры расходов DHL, закрыта. Но известно, например, что только на пражский центр в ближайшие пять лет будет потрачено 500 млн. евро (краткие технические характеристики центра сведены в таблицу 2). При этом создание центра в Чехии вызвано желанием оптимизировать работу ИТ-служб DHL (и, вероятно, сократить расходы на ИТ) - компания отказалась от концепции национальных ИТ-центров в пользу трех глобальных информационных мегаплощадок, которые и будут обрабатывать львиную долю информационного потока DHL (см. таблицу 3).

***

Предполагается, что подобная консолидация (центр в Чехии возник в результате слияния швейцарского, французского, британского ИТ-центров и нескольких центров помельче) позволит сократить издержки, хотя оценить это сокращение трудно и данных об эффективности перехода к трем глобальным центрам, каждый из которых подстраховывает остальные, пока нет.

- Да и не все преимущества можно перевести в денежную форму, - говорит директор DHL по ИТ в СНГ и Юго-Восточной Европе Геннадий Столяров, - вот, например, у нас в России был проект стоимостью 150 тысяч долларов. Когда этот проект начали реализовывать в ИТ-центре, он стал стоить 350 тысяч долларов, но делается он уже не только на Россию, но еще на семь стран. Если смотреть на суммарные затраты, то получается, что вышло дороже, но простая арифметика показывает, что на глобальном уровне экономия существенная. Кроме того, многие проекты выполнить на местном уровне просто невозможно или слишком долго - не хватает ресурсов.

Естественные минусы такой организации ИТ-ресурсов в том, что реализации наименее востребованных проектов приходится ждать довольно долго (представительств у DHL много, у каждого есть свои пожелания, иногда приходится выстраиваться в очередь), а в некоторых заявках представительствам попросту отказывают. С другой стороны, наиболее актуальные заявки выполняются теперь быстрее, чем при старой системе, а задачи, не одобренные на глобальном уровне, страны могут попробовать реализовать локально.

***