Журнал "Компьютерра" №762

От технической работы я отходил долго и мучительно, потому что она мне нравилась. Она мне и сейчас нравится. Тонкость в том, что когда ты начинаешь руководить не инженерами, а менеджерами, - прямое влияние на конечных исполнителей минимально. Такое управление на порядок сложнее. Поэтому на позиции менеджеров нужно искать людей, которые имеют схожее с твоим видение проекта или готовы быстро научиться и легко воспринять твои идеи.

Мне было проще, поскольку часть команды выросла под моим руководством, эти люди уже понимали, что от них ожидается. Разногласия и непонимание есть всегда, но в нашем случае особых проблем не было. Когда с людьми долго работаешь, у вас образуется своего рода синхронизация. Но, увы, детальный контроль за ходом проекта вам уже неподвластен.

Как вы с этим справляетесь? Подбираете нужных людей на должность линейных менеджеров?

- На мой взгляд, это единственный способ. Без высокопрофессиональной команды менеджеров решить задачу невозможно.

Какое качество самое важное для линейного менеджера? Может быть, не одно, а два-три…

- Трудный вопрос… Есть такое понятие: people management, искусство управления людьми. Это, на мой взгляд, самое сложное в работе менеджера и самое важное. Гораздо проще научить управлять проектом, рисовать графики, решать проектные задачи. Управление задачами проще, и не так сложно найти и вырастить специалистов в этом направлении. А вот найти среди них тех, кто впоследствии сможет управлять людьми, гораздо сложнее.

У вас быстрый карьерный рост. Что движет людьми в стремлении перейти на качественно новый уровень?

- В каждом конкретном случае что-то свое. Кого-то может подвигнуть стремительный рост организации. Думаю, это отчасти можно сказать и про меня. За десять лет компания выросла в десять раз, руководители требуются всегда. Вообще, я считаю, своих специалистов надо выращивать, помогать им переходить на качественно новые карьерные уровни. Лично я довольно долго отказывался от менеджерской позиции, хотя мне предлагали, и набирал техническую экспертизу. А согласился лишь тогда, когда был полностью готов.

А что значит "был полностью готов"?

- Когда начинаешь понимать, что и зачем делает твой руководитель, - это первая ступень. А вот когда приходит понимание, как оптимизировать процесс, как лучше сделать общую работу, - это вторая ступень, ты готов.

Взбираясь по служебной лестнице, нужно оставлять вместо себя людей, с которыми производительность команды "не просядет", которые могут вас полностью заменить. Как подготовить таких специалистов?

- Это долгий процесс. Сейчас у меня такой человек есть. Больше того, любой менеджер, находящийся в моем подчинении, способен меня заменить - и ничего не разрушится и не развалится. Так, нынешний заместитель вполне может исполнять мои обязанности, например, во время моего отпуска. Мы работаем с ним четыре года бок о бок и за это время в достаточной степени "синхронизировались". Разумеется, мы не всегда поступаем одинаково, но наша точка зрения на глобальные вопросы совпадает. Уходя в отпуск, я не ожидаю, что по возвращении меня что-то сильно расстроит или удивит.

Откуда такие люди появляются?

- Все познается в сравнении. Со своим заместителем я проработал долгое время, и, признаюсь, в предыдущем проекте у нас были некоторые разногласия, мне нравилось далеко не все из того, что он делает. Но вот мы начали новый проект, и я понял, что у меня был просто "приступ перфекционизма", что на самом деле этот человек - лучший руководитель из всех, с кем я когда-либо работал.

В больших коллективах не всегда все гладко - случаются раздоры, интриги. Приходилось ли вам сталкиваться с подобными явлениями? Как вы поступаете в подобных случаях?

- Такие проблемы характерны для любого коллектива - это в человеческой природе. Бороться с интриганством трудно и не всегда возможно. Но если вы работаете с другим менеджером достаточно близко, чтобы избежать интриг, надо просто быть открытым, а в сомнительных ситуациях - идти на уступки. Со временем это принесет плоды, другой человек поймет, какой стиль отношений выбран, и будет его придерживаться. Это обоюдная игра: если кто-то начинает интриговать, второй тут же начинает защищаться.

Вернемся к теме управления людьми. Как мотивировать людей, что нужно сделать, чтобы усилить мотивацию?