Журнал «Компьютерра» N 43 от 21 ноября 2006 года

Предпосылок для создания новой научной дисциплины более чем хватает. Экономика развитых стран является по сути экономикой услуг, тогда как доли сельского хозяйства и промышленности в валовом национальном продукте неуклонно и быстро сокращаются (см. диаграммы). Уменьшается и количество людей, занятых в этих секторах: на смену рабочему и крестьянке приходят бизнес-консультант и аккаунт-менеджер. Это все известные и очевидные для любого, кто когда-нибудь интересовался макроэкономикой или даже просто выходил на улицу, тенденции. Тем удивительнее тот факт, что главной составляющей этих процессов - собственно, услугами - исследователи никогда особенно не интересовались. Существует множество теоретических и вполне практических изысканий, посвященных повышению эффективности управления производством. На сельском хозяйстве ученые съели не одно мичуринское яблоко. И только услуги оказывались словно бы сами по себе, без чуткого участия научного сообщества.

В какой-то степени такое равнодушие можно понять. На первый взгляд, в услугах нет ничего сложного. Каждый из нас считает себя экспертом по части услуг, особенно с клиентской стороны. Мы знаем, что клиент всегда прав. Мы понимаем, когда нас обслуживают плохо. И помним, что за хорошее обслуживание в ресторане нужно оставить на чай как минимум десять процентов от счета, но не больше двадцати. Мы платим, нас обслуживают. Все просто.

С другой стороны, услуги крайне сложны для изучения, потому что услуги бывают разные. Не очень понятно, что общего может быть у туристического агентства, платной поликлиники, компании, занимающейся ИТ-аутсорсингом, и веб-студии. Между тем, все эти предприятия зарабатывают на услугах.

Справедливости ради надо сказать, что и сами провайдеры услуг долгое время не страдали от отсутствия теоретической базы. Недостаточная изученность услуг стала очевидна, когда провайдеры услуг выросли, расширили прейскурант и стали работать с другими компаниями, которые, в свою очередь, могли перепродавать полученные сервисы еще кому-то. Точно так же, как плотнику, делающему мебель на заказ, никогда не придет в голову установить на домашнем компьютере ERP, так и владельцу пункта по ремонту обуви не нужно задумываться о планировании ресурсов, грамотном построении цепочек поставок и прочей китайской грамоте, которой учат в бизнес-школах.

С проблемами столкнулись, в первую очередь, большие компании, у которых большие клиенты и большие контракты. И выяснили, что ни методик, ни аналитических пакетов, ни средств планирования, предназначенных для провайдеров услуг, на рынке просто нет. А все, что есть, рассчитано, прежде всего, на производство, причем все эти MRP, ERP, CRM и прочие загадочные аббревиатуры при оказывании сервисов зачастую почти бесполезны, поскольку спроектированы с учетом другой, промышленной реальности. Даже если предположить, что компания, оказывающая услуги, является производителем некоторой пользы, а ее трудовые резервы, соответственно, являются производственными линиями (то есть попытаться искусственно наложить модель сервисной компании на изученную и известную производственную модель), толку от этого будет мало. Человек - это в некотором роде уникальный ресурс. В отличие от станка, он может полностью сменить профиль деятельности в рамках своей же компании. В отличие от груды цветного лома - которая если есть, то уж точно есть, пока ее не используют - человеческие резервы ограничены во времени: если у сотрудника освободилось три часа сегодня, то и использовать их нужно сегодня, потому что завтра этих свободных часов, скорее всего, не будет. Если сотрудник не справляется с поставленной задачей или просто не успевает, его зачастую можно разгрузить, передав часть обязанностей кому-нибудь другому - на производстве это возможно далеко не всегда. В конце концов, человека можно уволить, запугать, поощрить. Попробуйте как-нибудь запугать станок.

Еще одно важное отличие услуг от продуктов заключается в том, что сервис - это процесс, протяженный по времени, тогда как отношения производителя и покупателя, по большому счету, заканчиваются в момент отгрузки. Нет ни общих метрик для оценки эффективности сервисов, ни общих подходов для выстраивания отношений с клиентами, ни подходов, позволяющих эффективно совмещать сервисы друг с другом или переносить опыт, полученный компанией при оказании одной услуги на другие ее предложения - всему этому провайдеры сервисов учатся сами, на своем собственном - зачастую ограниченном - опыте.

Другими словами, существующие модели для компаний, занимающихся услугами, либо не подходили совсем, либо были, мягко говоря, слишком неполными. И одной из первых с вакуумом в изучении услуг столкнулась компания IBM, которая к концу XX века из компьютерной компании постепенно превратилась в компанию околокомпьютерную, все больше и больше внимания уделяя сервисам. Сегодня для IBM сервисы не просто самая быстро растущая часть бизнеса. Это главный источник дохода.

Наука об услугах

МНЕНИЕ