Журнал «Вокруг Света» №08 за 2007 год

Многие индийские IT-гиганты, такие как Infosys, привлекают к постоянному сотрудничеству уже американских специалистов, и не только менеджеров высшего звена, как раньше, но и работников инженерных специальностей. Глобальное разделение труда и выравнивание зарплат постепенно приводит к тому, что людям ряда специальностей становится выгоднее жить и работать в определенных точках планеты, и государственные границы все реже становятся этому преградой. Для программистов одним из таких мест стал Бангалор.

  

Кампус софтверной компании Infosys в Бангалор

История одного успеха

Infosys — одна из крупнейших индийских IT-компаний, основанная в 1981 году семью компьютерными специалистами в городе Пуне. В 1983 году офис компании был перемещен в Бангалор. Сейчас акции Infosys котируются на американской торговой площадке NASDAQ (тикер: INFY). Капитализация Infosys составляет более 30 миллиардов долларов, а годовая выручка — более 3 миллиардов. Компания содержит 9 девелоперских центров в Индии и более 30 офисов по всему миру, в которых работают более 72 тысяч сотрудников. В 1999 году процессы разработки программного обеспечения компании были сертифицированы по стандарту SEI-CMM 5 (высшего) уровня. В 2001 году журнал Business Today назвал Infosys «лучшим работодателем Индии». Первый офис Infosys находился в квартире одного из сотрудников, а стартовый капитал компании составил 10 тысяч рупий (около 250 долларов). В 1993 году Infosys произвела первичную эмиссию своих акций. Со времен первого IPO ее капитализация возросла в 3 000 раз (то есть акции Infosys, купленные в 1993 году на 100 долларов, сейчас бы оценивались в 300 тысяч долларов), не считая выплаченных дивидендов.

Трудности перевода

Аутсорсинг вообще и IT-аутсорсинг в частности не панацея от всех проблем. Программирование — дисциплина творческая, и, для того чтобы обеспечить хоть какую-то взаимозаменяемость сотрудников (текучесть кадров в аутсорсинговых компаниях традиционно велика), необходимо прикладывать совершенно невероятные усилия в области менеджмента, как внешнего, со стороны заказчика, так и внутреннего, со стороны аутсорсинговой компании. И далеко не всегда стоимость этих дополнительных усилий оказывается меньше, чем полученная выгода от экономии на заработной плате программистов и снижения затрат на поддержание инфраструктуры.

Перевод любого проекта в аутсорсинговую компанию начинается с этапа «передачи знаний». К сожалению, команда программистов не может сразу начать работу над незнакомыми задачами из совершенно незнакомой ранее области деятельности (IT-аутсорсинг используют компании из самых разных отраслей, от банковской и нефтегазовой до авиакосмической и лишь в сравнительно редких случаях — собственно IT). Сначала ей необходимо передать сумму знаний, уже имеющихся в компании заказчика. Поэтому в первые несколько месяцев заказчик, как правило, отправляет свою проектную команду к представителям исполнителя, и они согласовывают заранее определенные цели проекта и способы их достижения. Проблема заключается в том, что команде исполнителя можно передать ответы на вопросы, «что» и «как» нужно делать, но очень редко это получается с вопросом «зачем», относящимся к стратегическому видению проекта и к общей корпоративной культуре. Проектная команда заказчика, возможно, была объединена общими ценностями компании и точно знала, зачем этот проект нужен. Команда исполнителя знает лишь то, что проект должен быть закончен, срок его завершения и объем оплаты — а это все-таки менее эффективная форма мотивации.