100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень

Топ-разнорабочие ценны при управлении малым и средним бизнесом, когда разделение функций бессмысленно, а также когда интенсивность регулярных бизнес-процессов компании мала.

При управлении топ-разнорабочими следует придерживаться авторитарного или жесткого стиля управления. Им нужно ставить четкие задачи с конкретным сроком исполнения. Если у топ-разнорабочего нет задачи или она размыта, то он бродит по страницам социальных сайтов или сидит в курилке.

В качестве фонового стимулятора нужно создать фактор внеш ней угрозы и постоянно его поддерживать. Это может быть образ как надоедливого конкурента, так и состояния рынка.

И главное, проанализируйте достижения топ-разнорабочего и подберите ему специализацию. Он должен знать, за что он отвечает и в каком направлении ему нужно развиваться.

15. «Клещи»

Организация, на которую мы работаем, кажется нам привлекательной, когда ее цели совпадают с нашими. Но между этими целями зачастую стоит как минимум один управленческий слой.

Многие компании заявляют о своих целях публично. Конечно же, это не означает, что все сотрудники разделяют их. Первое искажение целей начинается с топ-звена. Топ-менеджеры этих компаний редко следуют заявленным целям «от и до». Они строят свою деятельность так, чтобы параллельно решить и свои вопросы.

Иногда во главе крупных проектов или департаментов становятся сторонние люди, которые часто даже не разбираются во внутренней специфике. Причины тому могут быть разные: попытка взгляда со стороны, вливание свежей крови или внедрение надежного человека. Гораздо хуже, если такие люди вырастают в собственном коллективе.

Обычно подобные управленцы с первого дня своей работы стараются создать эффект полного присутствия, как клещ вцепляясь в своих подчиненных. Сразу появляется дополнительная отчетность. Увеличивается коммуникация по электронной почте. Возрастает продолжительность рабочего дня. Начинаются «задушевные» беседы один на один в кабинете. Такие управленцы стараются столкнуть сотрудников внутри коллектива. Они пытаются установить тотальный контроль абсолютно над всеми процессами. «Клещи» очень не любят делегировать полномочия. Они присваивают себе результаты вашего труда. Они полностью блокируют доступ к вышестоящему руководству. От них часто можно услышать угрозы депремировать сотрудника и даже уволить.

И самое неприятное в том, что они мешают нам эффективно работать.

Как сбросить со спины «клеща»?

«Клещ», как и его природный прототип, своей деятельностью хочет достигнуть нескольких целей. Найти донора, на спине которого можно ничего не делать, но хорошо питаться. Удалить «клеща», можно только сверху. Но для этого его нужно ослабить.

Начните с отчетности, которую он так сильно хочет от вас получить. Сделайте ее очень информативной. Старайтесь включать большое количество профессиональных терминов и цифр. Указывайте только исходные данные и конечный результат. Все промежуточные процессы опускайте. Даже если от вас потребуют их описания, представьте самый упрощенный вариант. Это сделает «клеща» зависимым от вас.

Выделите время в течение рабочего дня для составления дополнений. Присылайте их по почте несколько раз в день с пометкой «Важно». Старайтесь избегать личного общения, это усложнит «клещу» понимание сути вопросов и процедура ознакомления с отчетностью займет у него существенную часть времени.

Занимая время топ-«клеща», вы высвобождаете свое.

IV. Управленческая команда

1. О рабочем коллективе и управленческих командах

Достижение основных целей компании всегда идет легче, когда над задачами работает не один человек, а несколько. А лучше – целый коллектив и даже команда. Какая она у вас?

Компании, сумевшие превратить свои коллективы в команды, добиваются амбициозных целей чаще, чем те, кто делает ставку на одиночек, пусть даже очень талантливых. Один в поле не воин, а толпа – это лебедь, рак и щука.

Частым управленческим заблуждением является официальная попытка включить в управленческую команду всех руководителей определенного управленческого звена. При этом дополнительных мероприятий по формированию командных отношений не проводится. Подобные решения приводят к формализации изначально благих намерений.

Бывает и так, что управленец включает в команду людей с конфликтом интересов, а еще хуже – конфликтующих между собой. Это, безусловно, придает шарм командной работе, но процесс достижения целей бизнеса все же замедляется.