100 ключевых моделей и концепций управления

Этот закрытый подход крайне негативно влияет на инновации. Если поставщики не знают, что вы собираетесь сделать «самую безопасную и экономичную машину в мире» за три года до предполагаемого запуска, они не смогут помочь в достижении этой цели. Однако если они в курсе, то, возможно, расскажут о множестве новых разработок в сфере систем безопасности или экономии топлива. Дело в том, что инновационные прорывы происходят там, где сотни поставщиков сходятся в одной точке. Именно здесь можно изменить набор компонентов и материалов, чтобы улучшить свою разработку. «Бисоциация» Кёстлера и латеральные связи, воспетые де Боно, а также конвергенция нового типа, о которой писали Гетцелс и Джексон, действуют именно там, где встречаются поставщики. Чесбро описывает такую ситуацию понятием «открытые инновации» (рис. 2.19).

Рис. 2.19. Открытые инновации

У компании может быть 500 или более поставщиков, и поставляемый ими ассортимент тоже может меняться со временем. Для открытых инноваций необходимо, чтобы граница вокруг компании была проницаемой — это символизирует пунктирная линия на рис. 2.19. Поставщики в курсе, к чему стремится компания, и знают, что могут ей помочь. Если кто-то из них является единственным поставщиком определенного компонента и имеет возобновляемый контракт на три года, то ему полезно инвестировать в новые функции этого компонента. Возможно, таким образом получится снизить цену и отреагировать на поставленную клиентом задачу. Новый компонент может поменять абсолютно все, но если поставщики не знают о ваших намерениях, ничего этого не произойдет. Соответственно, открытые инновации подразумевают работу над стратегией вместе с доверенными поставщиками и подрядчиками, оказывающими помощь в подборе новых компонентов и материалов. Поставщики связаны с компанией общим будущим и прибылью. Они не продадут ваши секреты, потому что эти отношения слишком важны для них. Вы занимаетесь совместным творчеством. Кроме того, новые поставки более высококачественных элементов могут открыть путь на новый рынок, как показано справа вверху на рис. 2.20. И на этом рынке ваша разработка может оказаться еще успешнее

Рис. 2.20. Сотворчество с поставщиками

Открытые инновации позволяют компании искать новые рынки и проводить вместе с поставщиками мозговой штурм, позволяющий найти новые решения. Как правило, этот процесс разворачивается, когда отрасль становится зрелой. Кроме того, многие компании получают патенты быстрее, чем могут их использовать и продвигать. Как мы увидим из части IV, творческим людям нередко не хватает предпринимательских способностей. Страны, которые больше всего тратят на исследования и разработки, не добились такого успеха, какого можно было ожидать, — прежде всего потому что любой концепции нужен предприниматель, который возьмет идею за шкирку и потащит ее вперед. Люди, занятые исследованиями и разработками, не всегда хорошо подходят для этой роли.

По мере того как отрасли развиваются и все больше стран вступают в конкурентную борьбу, новые разработки все чаще приходят извне даже в крупные компании, поэтому им стоит держать ухо востро. Эту ситуацию можно показать в виде двухосевой схемы, как на рис. 2.21.

Рис. 2.21. Внутренние и внешние инновации

До 70–80 % элементов товара может поставляться извне. Эти части, компоненты, системы и сырье также могут быть новыми. Мы определили креативность как способность создавать новые комбинации. Если у компании есть 1000 поставщиков на трех уровнях, представьте, сколько возможно новых комбинаций! Кроме того, мир развивается, все больше компаний поворачивается «наружу». Сейчас совершенно необходимо уважать то, чем занимаются другие.

Выступление на платформе: краеугольные камни Адриана Сливотски

Не исключено, что считать новые разработки единичными объектами — ошибка. Скорее они непрерывно отпочковываются от основного ствола, и все это больше напоминает растущую семью с успешными детьми. Новые разработки обычно используют платформу предыдущих. Взяв Microsoft в качестве примера, Адриан Сливотски из консалтинговой компании Mercer Management Consulting утверждает, что каждая разработка этой корпорации закладывает краеугольный камень для следующей, как показано на рис. 2.22.

Рис. 2.22. Краеугольные камни: разработки Microsoft

Преимущество этого процесса заключается в том, что совокупность упорядоченных знаний используется для последовательной серии разработок, каждая из которых основана на установленных ниже «камнях» и питается накапливаемой информацией. В случае Microsoft у компании имеется конкурентное преимущество и даже монополия, возникшая благодаря тому, что компания владеет платформой, на базе которой появляются новые разработки. То есть Microsoft продвигает систему знаний, где каждая следующая разработка вырастает из ключевой компетенции предыдущей.