100 ключевых моделей и концепций управления

Второй подход представляет собой ресурсно ориентированную точку зрения на компанию: изначально он использует для объяснения прибыльности компании и ее ценности внутренние ресурсы компании и ее возможности, а затем уже принимает во внимание внешние факторы, то есть имеет место перспектива «изнутри наружу». Согласно этой перспективе, конкурентное преимущество компании основано на характерных ценных ресурсах компании, воспроизвести которые конкуренты не в состоянии. Эта точка зрения получила развитие в 1980-х годах благодаря таким авторам, как Б. Вернерфельт, Дж. Барни, Дж. Пфеффер, Р. Саланчик, затем ее популяризовали Гэри Хэмел и К. К. Прахалад благодаря своей теории ключевых компетенций (1990). В 1990-е годы многие авторы (в том числе Ж.-Н. Капферер, К. Келлер и Дэвид Аакер) изучали, как компании могут позиционировать себя с помощью бренд-менеджмента для наращивания капитала бренда.

Хотя оба этих подхода используют очевидно разные источники конкурентного преимущества компании, некоторые авторы считают возможным их совмещение. Например, Кеничи Омае предложил модель стратегического треугольника «трех К» (3C), сторонами которого являются перспектива компании, клиенты и конкуренция. Омае опубликовал свои взгляды на стратегию в 1975 году на японском языке и получил международное признание, когда в 1982-м вышла его книга «Мышление стратега»[7] на английском языке. Это произошло примерно в тот период, когда японские компании начали активно завоевывать глобальный рынок и значительно потеснили своих американских конкурентов. В 1980 году консультанты компании McKinsey Том Питерс, Роберт Уотерман, Тони Этос и Ричард Паскаль предложили модель «семи С» (7S), сочетающую три «жестких» элемента (стратегия, структура, системы управления) и четыре «мягких» элемента (стиль взаимоотношений внутри компании, состав персонала, сумма навыков, система ценностей). Наконец, Чан Ким и Рене Моборн разработали «стратегию голубого океана», которая идет вразрез с существующими стратегическими подходами, так как предлагает компаниям создавать новые бесконкурентные рынки («голубые океаны»), вместо того чтобы бороться с конкурентами в существующих областях (2005).

В целом выбранные концептуальные модели по стратегии и позиционированию можно хронологически представить в соответствии с их фокусом «изнутри наружу» или «снаружи внутрь».

МОДЕЛЬ 15. Матрица позиционирования товара на рынке: Игорь Ансофф (1957)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какой должна быть стратегия роста компании относительно новых или существующих рынков и продуктов?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Математика Игоря Ансоффа считают родоначальником концепции стратегического менеджмента, так как он одним из первых проанализировал и определил, какое влияние стратегия оказывает на общую результативность компании. У первого издания его классической работы «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy, 1965), которая стала, возможно, первой книгой, посвященной исключительно этой теме, имелся подзаголовок: «Аналитический подход к политике компании для обеспечения роста и расширения».

Согласно матрице позиционирования товара на рынке, предложенной Игорем Ансоффом, стратегия действий компании зависит от того, продвигает ли компания новый или уже существующий товар на новом или уже существующем рынке. В рамках модели выделяются четыре пути для роста:

1) проникновение на рынок: продвижение существующих товаров в существующих сегментах рынка;

2) развитие рынка: создание новых рынков для существующих товаров;

3) развитие продукта: создание новых продуктов для существующих рынков;

4) диверсификация: создание новых продуктов для новых рынков.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Задолго до того как обрел популярность ресурсно ориентированный подход к стратегии, Ансофф утверждал, что любая компания должна определить и развивать свою ключевую способность. Для достижения этой цели Ансофф сформулировал четыре компонента корпоративной стратегии, и матрица роста стала одним из них. Остальные три таковы:

1) четко определитесь с сочетанием рынков и продуктов (эта идея легла в основу книги Томаса Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства»[8] (In search of excellence, 1982));

2) развивайте конкурентное преимущество (концепция, которую впоследствии развил Майкл Портер);

3) создавайте синергию (в терминах Ансоффа: «2 + 2 = 5»).

Первое, что необходимо сделать при применении матрицы роста, это выделить подходы, которые компания планирует использовать, и подумать об их систематизации. Второй шаг — управление потенциальными рисками при этих подходах. Например, если компания планирует переместиться из одного квадранта матрицы в другой, ей следует:

• тщательно проанализировать предстоящий переход;

• развить качества, необходимые для достижения успеха в новом квадранте;