100 ключевых моделей и концепций управления

Майкл Портер — автор 18 книг. Среди его трудов — «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy) и «Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран»[21] (The Competitive Advantage of Nations), в которых он описал три базовых типа стратегии, обычно применяющихся для достижения и удержания конкурентного преимущества. Это стратегия ценового лидерства, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования. Портер считал эти стратегии базовыми.

Компания может выбрать стратегию ценового лидерства, согласно которой она будет предлагать покупателям знакомые продукты, но по более низкой цене, в результате чего более дорогие аналоги не выдержат конкуренции и уйдут с рынка, так как никто не захочет платить больше за сопоставимые по качеству товары и услуги. В качестве примеров можно привести автомобили «Форд» модели T, гамбургеры и джинсы.

Компания может выбрать стратегию дифференциации и предлагать покупателям товары наилучшего качества, с которыми не могут сравниться товары конкурентов, например Chanel, BMW, высокая кухня и высокая мода.

При выборе стратегии фокусирования компания предлагает либо тот продукт, который пользуется самым высоким спросом, либо целый спектр товаров и услуг, позволяющий лучше удовлетворить потребности покупателей, хотя и по более высокой цене за счет расширения ассортимента.

В верхнем левом квадранте матрицы на рис. 3.3 ценовое лидерство достигается за счет низкой цены и широкого ассортимента. При фокусе на цене (левый нижний квадрант) компания предлагает ограниченный ассортимент по низкой цене. Дифференциация (правый верхний квадрант) предполагает широкий спектр товаров, тогда как фокус на дифференциации (например, шедевр Пикассо) узок и очень конкретен. В более ранних версиях матрицы использовался термин «товары премиум-класса» для обозначения настолько разных продуктов, что их невозможно сравнивать. Обе стратегии способны обеспечить компании победу в конкурентной борьбе либо благодаря тому, что конкуренты не смогут предложить более низкие цены и уйдут с рынка, либо потому, что конкуренты не смогут предложить уникальные товары высокого качества. Продукты, отличающиеся от всех остальных и не имеющие аналогов, не боятся конкуренции, кроме того, продавец может назначить на них любую цену, если покупатель будет готов ее заплатить.

Рис. 3.3. Матрица базовых конкурентных стратегий Портера

Портер предостерегает от риска застрять посередине, когда компания предлагает обычные товары по высоким ценам. Так можно только запутать покупателя, который не поймет, в чем суть этого предложения (далее мы еще поговорим об этом).

Привлекательные и непривлекательные отрасли

Свой анализ Портер начинает с отдельных отраслей. Конкурентная стратегия — это поиск более сильной конкурентной позиции в отрасли, основная арена, на которой будет развиваться конкуренция. Конкурентная стратегия направлена на создание финансово выгодного и устойчивого положения, в котором компания будет способна противостоять силам, определяющим отраслевую конкуренцию.

Важно оценить привлекательность отраслей с точки зрения их влияния на прибыль компании в долгосрочной перспективе. Гораздо сложнее добиться успеха в малопривлекательной отрасли, хотя и это возможно. Второй важный фактор — конкурентное положение отдельной компании в определенной отрасли. У компании может быть выгодное или невыгодное конкурентное положение в привлекательной или малопривлекательной отрасли. Привлекательность отрасли будет зависеть от пяти сил, влияющих на нее, от способности взаимодействовать с этими силами и добиваться изменения обстоятельств. Рассмотрим эти силы.

Пять конкурирующих сил

Привлекательность отрасли зависит от пяти конкурирующих сил, представленных на рис. 3.4. Компании следует стремиться обратить действие этих сил себе на пользу, хотя это может быть очень сложно. В совокупности эти силы определяют уровень прибыльности. Например, рыночная власть покупателей ограничивает уровень цен, которые назначает производитель, так же как это делает угроза появления продуктов-заменителей. В отрасли с острой конкурентной борьбой цены на товары будут снижаться, а расходы на борьбу — расти. Поставщики компании могут поднять цену, если они предлагают редкий или сложный товар или услугу. Новые игроки, появившиеся на рынке, могут сделать отрасль менее привлекательной. В отрасли могут иметься «барьеры на вход» в виде необходимости крупных вложений или редких знаний, что способно послужить своего рода ограничительной мерой.

Рис. 3.4. Модель пяти сил

Взаимодействие всех пяти сил в совокупности называется структурой отрасли. Конечно, можно получить значительную выгоду, стремясь изменить эту структуру, но, если ослабить рыночную власть покупателей и поставщиков и / или блокировать выход новых игроков на рынок, можно непреднамеренно ухудшить собственное положение.