100 ключевых моделей и концепций управления

Применение стратегии в бизнесе началось в середине 1960-х годов Родоначальником стратегического менеджмента считается Игорь Ансофф. На этом раннем этапе подход был в значительной степени аналитическим. Жизнь в эту область вдохнул Майкл Портер. Он сформулировал понятие общей стратегии — единственной в своем роде, а также описал секрет конкурентного преимущества. Он также первым начал рассматривать компанию в контексте ее отрасли. Возможности для достижения компанией успеха либо сильно ограничивались, либо стимулировались особенностями отрасли, в которой она действовала. Иными словами, конкурентное положение компании в отрасли было одним из ключевых факторов. Еще одним важным аспектом был вопрос о единице, которая добивается успеха: будет ли это компания сама по себе или же союз самой компании и сети заинтересованных лиц, сотрудничающих с ней? Портер считал, что стратегия компании должна быть общей и учитывать интересы других участников рынка.

Предшественницей стратегии является дисциплина под названием «деловая политика», основанная на довольно неоднозначном представлении о том, что политика, а следовательно и стратегия, рациональна. Она должна иметь смысл, а ее цели должны логически вытекать из средств. Первым, кто опроверг эту установку, был Кеничи Омае. Возможно, в рамках логического мышления эти категории остаются неизменными, но при творческом подходе прежние категории исчезают, а на их месте формируются новые. Стратегия должна отличаться оригинальностью и иметь творческий характер, иначе компаниям не избежать прямого столкновения в конкурентной борьбе.

Согласно Кристоферу Бартлетту и Сумантре Гошалу, на стратегию также оказывает влияние глобальный или региональный характер вкусов покупателей. В значительной степени стратегия зависит от характера выпускаемой продукции и исторического периода. Так, например, компании, развивавшиеся в период между двумя мировыми войнами в условиях серьезных барьеров между странами, были многонациональными, в то время как компании, ставшие символом гегемонии США после Второй мировой войны, а также японские компании, активно завоевывавшие мировой рынок, стали глобальными. Аналогичным образом компании, производившие товары, которые везде воспринимались одинаково (например, микросхемы), стали глобальными, а страны, производившие товары, которые зависели от предпочтений местного рынка (например, продукты питания и чистящие средства), — многонациональными.

Генри Минцберг указывает на роль случая, шанса на развитие, и возникающих обстоятельств. Изменение стратегий происходит по частям и хаотически. Стратегия не столько планируется, а затем реализуется, сколько возникает под действием конкретных обстоятельств и развивается за счет импровизации и случая.

Еще одним серьезным камнем преткновения стал вопрос об источнике стратегии. Является ли стратегия изощренным планом, возникшим в головах у руководителей, или основывается на комплексе инициатив, которые уже протестированы потребителями, и их остается лишь объединить и сформулировать? Боб де Вит и Рон Мейер изучили научные труды по теме стратегического менеджмента за прошедшие 20 лет и обнаружили, что точки зрения авторитетных теоретиков и практиков в этой области, по сути своей, противоречат друг другу. Не было ни единой рекомендации по стратегическому менеджменту, которая не была бы опровергнута противоположной. Авторы предложили синтезировать эти антитезы. Противоречия и споры между экспертами в области стратегии можно трансформировать в петли обучения, где одна рекомендация связана с другой и они формируют логические последовательности, так что можно сначала конкурировать по принципу «у кого появилась лучшая идея», а затем реализовывать эту идею на практике. В этом случае компания «толкает» рынок, а рынок «тянет» компанию.

Дэвид Аакер показал, что секрет капитала бренда состоит в том, чтобы превратить качество во множество ценных ассоциаций, связанных в сознании потребителя с этим брендом.

Наконец, лучший способ победить в конкурентной борьбе — не сталкиваться с конкурентом лоб в лоб, а обгонять его, выходя за рамки существующего поля, на новую территорию. Согласно Киму и Моборн, если компания опережает своих конкурентов, в океане становится меньше «крови» и больше широких полос «голубого океана» для изучения и использования.

Подводя итог, можно сказать, что стратегия — это непрерывный процесс, а не фиксированный план сражения. Обычно он растянут во времени и занимает не один год. Стратегию нельзя назвать рациональной в традиционном понимании этого термина, как, например, игру в шахматы. Скорее ее можно сравнить с изобретением собственной игры и приданием ей рациональной формы, позволяющей другим людям понять ее и начать играть вместе с вами.

Часть IV Разнообразие культур