100 ключевых моделей и концепций управления

Конечно, одна из проблем нового рыночного пространства связана с тем, что его не сразу можно увидеть или понять суть предложения. «Голубой океан» может оказаться необитаемым. Если вы скажете что-то вроде: «Это как цирк, только другой», любители цирка могут отказаться воспринимать что-то другое, а тех, кто цирк не любит в принципе, это предложение может и вовсе не заинтересовать. Как убедиться в том, что потребители готовы платить за то, что вы им предлагаете?

Один из возможных вариантов — позиционировать компанию между двумя типами развлечений, оба из которых привлекут зрителей. Cirque du Soleil представляет собой художественное сочетание циркового искусства и театральных представлений. Cirque du Soleil — это «как цирк», но без его недостатков, и «как театр», но без чрезмерно высокой цены на билеты. При этом компания не просто заняла промежуточное положение между двумя нишами: она использовала преимущества каждой из них, устранила недостатки и создала новый рынок, как показано на рис. 3.15.

Рис. 3.15. Пространство между цирком и театром

Например, довольно большая часть общества уже давно считает жестоким участие животных в цирковых представлениях, и это только снижает посещаемость цирков, а не способствует росту их популярности. Клоуны в отличие от мимов тоже часто вызывают у публики неприязнь. Высокая стоимость билетов на театральные постановки и пафосное расположение зданий театров в центре города переводят театр в категорию недоступных развлечений для большинства людей.

Cirque du Soleil использовал некоторые черты обеих моделей, а какие-то, наоборот, исключил. Так, например, в Цирке дю Солей вы принципиально не увидите клоунов, животных и некоторых опасных номеров из классического репертуара традиционных цирков. Нет здесь и дорогих билетов, серьезной драматургии или «хитовых» музыкальных номеров. Это мастерское сочетание музыки, хореографии, искусства мимов, акробатики, тематических представлений и меняющегося репертуара. Cirque du Soleil сохраняет мобильность и ценовое преимущество обычного цирка благодаря возможности ездить с шоу по всему миру, выступая на арене под временным шатром, который можно установить, например, в крупной промышленной зоне. Фактически определяющим фактором успеха Cirque du Soleil стало именно одновременное повышение ценности и снижение расходов.

На основе этого примера можно сделать важные выводы. Есть риск, что потребители не воспримут что-то абсолютно новое. Им необходимо предложить что-то новое, но имеющее знакомые характеристики.

• Компания NetJets сдает в аренду корпоративные самолеты, например, на 50 дней в году. Это компромисс между полетами первым классом и собственным самолетом. Можно перемещаться из точки в точку, не прибегая к услугам коммерческой авиации, и при этом нет необходимости нести все расходы по владению самолетом. Логотип компании легко наносится на фюзеляж и так же легко убирается. Кроме того, учитываются предпочтения арендатора самолета в еде, сервисе, его требования к экипажу.

• Pret A Manger — сеть магазинов по продаже готовой еды в Великобритании, которая позиционирует себя как компромисс между продажей фастфуда и настоящей ресторанной еды.

• Успешный бренд Yellowtail торгует высококачественными австралийскими винами. В терминологии Майкла Портера, речь здесь идет о «сверхдифференцированной» компании, в ассортименте которой более 2000 разновидностей вина. К сожалению, дешевое красное или белое вино зачастую бывает непригодным для питья. Yellowtail производит купаж красного и белого вина, качество которого получает неизменно высокую оценку потребителей.

«Голубой / алый океан» — это всего лишь метафора, однако она очень полезна. Метафоры, одновременно похожие и непохожие на категории, с которыми их сравнивают, становятся эффективным средством поиска точек соприкосновения между категориями. На время они становятся «мостиками» между ними.

По мнению авторов стратегии «голубого океана», компания может победить конкурентов, не атакуя их в лоб, а опережая благодаря созданию нового рыночного пространства. Вместо того чтобы рисковать в схватке с конкурентом в «алом океане», компания переводит свой риск в другую плоскость: она открывает новую, еще неизвестную территорию и создает нечто в корне отличающееся от предложения конкурентов. Когда компания попадает в левый нижний угол рис. 3.16, она должна «бить или бежать». Это игра, в которой один выигрывает, а другой — проигрывает. Компания начинает расширять рынок, а не сражаться за долю на существующем, только когда в уравнении появляется новая переменная — какое-то открытие. Компания помогает создавать рынок, а не просто борется за его долю. Компания получает выгоду от конкуренции по вертикальной оси, избегая при этом «кровопролитного» прямого столкновения. Она побеждает в борьбе, уклоняясь от нее, хотя порой это и нелегко.

Рис. 3.16. Стратегия «алого океана» против стратегии «голубого океана»

Основные выводы