100 уроков самбо для руководителя

Технология принятия решений, несмотря на все цифровые новшества, как была, так и осталась прежней и состоит из анализа информации и выбора подходящего варианта действий. Иногда для принятия решения достаточно личного опыта, самостоятельного изучения открытых источников или справок, подготовленных вашими сотрудниками. Но довольно часто для принятия наиболее адекватного решения требуется диалог с вашими сотрудниками, партнерами или оппонентами. Чем выше ваш уровень в управленческой иерархии, тем больше вопросов, требующих детального предварительного обсуждения.

Особенно сложно рождаются решения в органах государственной власти. И это связано не столько (или не только) с желанием чиновников снизить риски неправильных решений. Как правило, это связано с межведомственным взаимодействием. Каждое ведомство действует на основе положения, определяющего его полномочия, а зачастую и на основе своего отраслевого законодательства. И нередко к одной и той же ситуации представители разных ведомств относятся с разных, а иногда даже с противоположных позиций. Наиболее яркий пример – пандемия. Санитарные врачи говорят: лучше сидеть дома – безопасно. Они правы со своей точки зрения. А экономисты говорят – дома сидеть нельзя, рухнет экономика. И они правы со своей точки зрения.

Совещание – это не только способ услышать все стороны и принять правильное решение, но и возможность зафиксировать позиции сторон, которые со временем могут меняться.

Я всегда стараюсь, если ситуация позволяет, обходиться без совещаний – уж очень много времени они отнимают. Но есть сферы деятельности, где совещания – практически единственный путь выработки решений. Во время работы в Министерстве образования и науки РФ весь мой день практически без перерывов состоял из совещаний. Часть из них инициировал я сам, большая часть инициировалась руководителями или представителями других организаций и ведомств.

Для принятия и выработки решений принято создавать совещательные органы (рабочие группы) или комиссии, которые принимают окончательные решения. Я как-то подсчитал – оказалось, что одновременно вхожу не менее чем в 70 таких комиссий, групп, оргкомитетов, в том числе созданных по решению Правительства или Президента России.

Вот здесь и пригодилось умение быстро оценивать ситуацию, выделять главное, принимать решения. Что отличает руководителей высокого ранга? Огромная загруженность, необходимость быстро принимать решения. Кроме того, каждый руководитель «повязан» личным опытом, историей предыдущих решений.

Иногда ваша профессиональная позиция по тем или иным вопросам расходится с позицией ваших коллег, а иногда и руководителя. Необходимы аргументы и навыки ведения диалога, чтобы отстоять свою позицию или принять позицию других как свою – и выполнять поставленные задачи.

Особенно важно для успеха любого начинания сверить позиции с руководством. Это непреложная истина. Вы можете быть «ближе к земле» и лучше знать, что происходит на самом деле. Но, с другой стороны, руководитель видит дальше, шире, и, может быть, он знает то, что вы не знаете и не учитываете, а он учитывает. Ну, например, политическую составляющую. Известна шутка: «Пункт первый: руководитель всегда прав. Пункт второй: если руководитель неправ – читай пункт первый». Как известно, в каждой шутке только доля правды. Поэтому совещание с руководителем требует особо тщательной подготовки.

При проведении совещаний руководитель, естественно, идет первым номером, он задает вопросы, он предоставляет слово, он оценивает, комментирует. Он может дать, может не дать вам возможность выступить. Вы идете здесь вторым номером, но вы в схватке. В схватке не против руководителя, а за ту идею, которую реализуете и в которой уверены, что ее реализация принесет пользу всем, в том числе ведомству и руководителю.

Нередко у руководителя мысли отличаются от ваших. Вступать в спор или горячо отстаивать свою позицию надо не в этом случае, так как вряд ли это приведет к желаемому результату. Если вы возражаете, то надо это делать так, чтобы вас захотели услышать. Руководители разные. Кому-то нужно только подтверждение его идей, кто-то, наоборот, организует дискуссию, чтобы понять все позиции и аргументы.

Один мой знакомый, который был заметно старше и опытнее меня, никогда ни с кем не вступал в спор. Что бы ни звучало, он всегда начинал со слов: «Вы правы, но в этой ситуации нужно учесть следующее…» – и дальше следовали аргументы, в итоге доказывающие противоположное. Но это всегда срабатывало.

Я этот прием использовал много раз, в том числе в разговоре с руководителями. Даже если вы уверены в своей правоте, не надо ставить руководителя в сложную ситуацию. Вы, может, в этот раз и добьетесь своего, но, что называется, «осадок» останется. Поэтому все возражения лучше всегда начинать так: «Вы правы, но, учитывая обстоятельства, хотел бы обратить ваше внимание…» В 50 процентах случаев мне на совещаниях приходилось «играть» вторым, а то и третьим номером и добиваться в конечном итоге решений, оптимальных для данного конкретного случая.